“L’unica cosa che può essere prevista con certezza è che presto la tua azienda sarà chiamata a cambiare in un modo che non poteva immaginare.”

Gary Hamel, autore di Humanocracy

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Ogni team parla di “strategia”. Pochi la mettono in pratica.

Negli ultimi mesi ho raccolto le difficoltà più ricorrenti: priorità che cambiano ogni settimana, confusione tra KPI e KR, ruoli fluidi, lavoro in emergenza, tempo che manca sempre. Il problema non è la complessità del mondo, è l’assenza di criteri per scegliere.

La strategia viene spesso confusa con la pianificazione o un elenco di obiettivi. È per questo che poi resta nelle slide o peggio ancora in uno spreadsheet.

In vent’anni di lavoro ho visto una costante: le strategie che funzionano non nascono da un’idea brillante dell’amministratore delegato, ma dalla disciplina di scegliere e sostenere quelle scelte nel tempo.

La disciplina di scegliere, di rinunciare, di rendere coerenti le azioni quotidiane con un’idea precisa di vittoria.

La disciplina di capire che l’esecuzione non è ciò che viene dopo la strategia ma  è il modo con la quale la strategia si materializza.

La disciplina, ancora più rara, di riconoscere che nessuna decisione è eterna: il mondo cambia, i clienti cambiano e le nostre convinzioni devono cambiare alla stessa velocità.

Ho pensato di scrivere una serie in 5 capitoli per raccogliere venticinque principi fondamentali che guidano il mio lavoro e quello di centinaia di team che oggi usano MAKE PROGRESS® come sistema di esecuzione della strategia per obiettivi.

Non sono leggi immutabili, ma logiche che nessuna impresa che conosco ha mai potuto ignorare. 

Ogni principio è una lente per vedere più chiaramente, per distinguere ciò che conta davvero da ciò che distrae.

Ecco l’ordine di pubblicazione.

Capitolo I – La natura della scelta strategica
Pubblicata Lunedì 20 Ottobre alle 7:00, in questa nota
Ogni strategia inizia con una rinuncia. Capire cosa significa davvero “vincere” e dove vale la pena giocare è l’origine di tutto.

Capitolo II – Coerenza interna
Pubblicata Lunedì 27 Ottobre alle 7:00, leggi qui.
Una scelta isolata non basta. Il valore nasce dalle connessioni: tra capacità, metriche, incentivi e comportamento collettivo.

Capitolo III – La disciplina dell’azione
Pubblicata Lunedì 3 Novembre alle 7:00, leggi qui.
L’esecuzione non è un secondo tempo della strategia: è il suo banco di prova. Le priorità, i budget e i ritmi decisionali sono la strategia stessa.

Capitolo IV – NO SPOILER
Lunedì 10 Novembre alle 7:00

Capitolo V – NO SPOILER
Lunedì 17 Novembre alle 7:00

Questa serie vuole offrirti una grammatica per pensare con rigore.
Perché la strategia non è un esercizio di creatività, ma un esercizio di chiarezza.

Invita un tuo collega a iscriversi e non perdersi le prossime email.

Capitolo I. La natura della scelta strategica

Legge 1
La strategia è una scelta. 

Senza rinunce, non c’è direzione.

La strategia comincia quando finisce l’ambiguità.

Finché un’organizzazione cerca di essere “flessibile”, “onnicomprensiva” o “aperta a tutte le possibilità”, non ha ancora una strategia, ha solo intenzioni.

Scegliere significa accettare la realtà dei limiti: di risorse, tempo, attenzione e competenze. Ogni volta che dici “sì” a qualcosa, dici “no” a molte altre opzioni. Questa rinuncia, spesso vissuta come perdita, è in realtà il primo atto creativo del pensiero strategico.

Una strategia non è “essere i migliori”, ma decidere come e dove giocare per ottenere un vantaggio sostenibile. Ogni azienda può crescere per un periodo con entusiasmo e talento; poche riescono a farlo con coerenza. La differenza è la chiarezza delle scelte fatte e mantenute.

L’assenza di scelta è la radice di quasi tutte le strategie fallite. Quando tutto è importante, nulla lo è davvero.
I leader efficaci non cercano consenso; cercano chiarezza.
Hanno il coraggio di decidere non solo cosa fare, ma soprattutto cosa non fare più.

Scegliere restringe l’orizzonte. Ma proprio in quella restrizione nasce la libertà di vincere.

Legge 2
Non puoi vincere senza definire cosa significa “vincere”. 

L’aspirazione è la stella polare che orienta ogni altra decisione.

Ogni organizzazione dice di voler “vincere”, ma poche sanno cosa intendono davvero.

Vincere dove, per chi e in che modo?

Se non puoi rispondere chiaramente, l’energia si disperde in direzioni contraddittorie: ogni progetto sembra utile, ogni iniziativa sembra strategica, finché ci si accorge che nessuna lo è davvero.

L’aspirazione vincente non è uno slogan motivazionale, ma una scelta di significato.

Definisce lo scopo ultimo del gioco e misura il successo in termini coerenti con la propria identità.

“Essere i migliori” non è un’aspirazione che ti porterà lontano, è un’illusione universale.

“Vogliamo essere la scelta naturale per i business leader che vogliono tornare in controllo della propria strategia di crescita.”

Un’aspirazione autentica ha due caratteristiche: dà direzione (perché orienta le decisioni quotidiane) e dà energia (perché offre un motivo per cui vale la pena giocare).

Quando la vittoria è definita con precisione, la strategia smette di essere difensiva e diventa intenzionale.

In mancanza di una stella polare, anche il miglior equipaggio finirà per girare in cerchio.

Legge 3
Non puoi competere ovunque. 

Ogni azienda in crescita sogna l’espansione: nuovi mercati, nuovi clienti, nuovi canali. Ma la crescita non è una strategia, è un effetto, e può diventare un inganno se non è guidata da una scelta chiara di campo.

“Dove giocare” è la decisione più sottovalutata e più difficile.

Significa dire: qui sì, là no.

Significa rinunciare a segmenti potenzialmente redditizi, se non permettono di costruire un vantaggio sostenibile. Significa riconoscere che nessuna organizzazione può avere la stessa forza ovunque, e che la vera potenza nasce dal concentrarsi dove si è unici, non dove si è semplicemente presenti.

Le strategie falliscono più spesso per ampiezza eccessiva che per ambizione insufficiente.

Molte aziende vogliono “essere per tutti”: finché scoprono di non essere davvero per nessuno.

Scegliere dove giocare non è limitarsi: è creare contesto, mettere confini intorno al significato della propria vittoria.

Solo un campo definito permette di costruire coerenza, capacità e riconoscimento.

Chi rifiuta di scegliere il proprio terreno di gioco finisce inevitabilmente per giocare sul campo degli altri.

Legge 4
Non puoi vincere allo stesso modo degli altri.

La maggior parte delle aziende non fallisce per mancanza di ambizione, ma per eccesso di imitazione.

Appena un concorrente ha successo, lo si copia: stesso modello, stesso tono, stesso linguaggio, stesse metriche. Eppure, nessuno ha mai vinto ripetendo la mossa di un altro.

Come vincere è la scelta più creativa e la più pericolosa della strategia.

Creativa, perché definisce il meccanismo unico con cui si crea valore per un pubblico specifico.

Pericolosa, perché richiede il coraggio di essere diversi in modo visibile, e quindi criticabili.

Vincere non significa fare “meglio” ciò che tutti fanno, ma fare diversamente ciò che conta di più.

Apple non ha vinto perché ha fatto computer più veloci, ma perché ha reso il design parte del significato stesso di tecnologia.

Ryanair non ha vinto perché ha tagliato i costi, ma perché ha ridefinito la percezione di ciò che “basta per volare”.

Il vantaggio competitivo nasce da una logica unica di creazione del valore, non da una corsa a superare gli altri con le stesse armi.

Nel gioco della strategia, la vera vittoria non è arrivare primi: è farsi inseguire.

Legge 5
Ogni vantaggio è temporaneo.

Ma alcuni durano più a lungo. La durata nasce da capacità integrate, non da posizioni momentanee.

Nel mercato, nulla è per sempre.
Ogni vantaggio competitivo, che sia di costo, di brand, di tecnologia o di canale, è destinato a erodersi. Non perché qualcuno sbagli, ma perché i rivali imparano, imitano, innovano. La strategia non serve a costruire un monolite immutabile, ma a mantenere una dinamica di vantaggio nel tempo.

Le aziende che sopravvivono e crescono non sono quelle che trovano una posizione difendibile, ma quelle che sviluppano capacità replicabili e adattive.

Una posizione può essere copiata.

Ma la capacità di integrare competenze, processi e cultura, è molto più difficile da imitare.

Il vantaggio competitivo e di lungo termine non nasce dal prodotto, ma dal sistema che lo genera: dal modo in cui le persone pensano, collaborano, prendono decisioni.

Questo spiega perché alcune aziende reinventano se stesse ciclicamente, mentre altre si logorano dopo un solo successo.

Trattare il vantaggio come eterno è l’inizio della sua fine.

Trattarlo come una fiamma da alimentare ogni giorno, attraverso apprendimento, disciplina e coerenza, è ciò che lo mantiene vivo.

La vera strategia non protegge il passato: prepara alla costruzione del prossimo vantaggio… finché non sarà necessario reinventarsi, di nuovo.

Mettere in pratica

1. Identifica cosa devi smettere di fare

Fai una lista di iniziative / progetti attivi e chiediti:
se non esistessero già, li sceglierei oggi?

Tutto ciò che non supera questo test è una zavorra strategica.

In MAKE PROGRESS usa il Project Alignment per connettere le iniziative con la Growth Machine e il KPI Book.

2. Esplicita la rinuncia

Non basta “sapere internamente”. Scrivila:
noi non… / non serviamo… / non investiamo in…
Finché non è detto ad alta voce, non è una scelta: è un’intenzione silenziosa.

In MAKE PROGRESS, usa lo Strategy Focus Onepager per cristallizzare tutte le decisioni in una pagina facile da scrivere, distribuire e aggiornare. 

3. Trasforma il focus in un asset aziendale

Se hai fatto fai fatica a completare i primi punti, ti invito a riflettere su:
qual è l’unica cosa che se la facciamo bene, rende possibili le altre?

In MAKE PROGRESS, usa definisci con chiarezza Purpose, Vision e Mission. Hai già provato a lavorare con questo prompt? 

4. Porta la scelta dentro l’agenda

Se la tua settimana non cambia, non hai scelto di lavorare diversamente, l’hai solo desiderato. 

Elimina una call, un progetto o una analisi “di cortesia” e libera tempo per lavorare alla strategia.

In MAKE PROGRESS, il ritmo del lavoro lo chiamiamo Drumbeat. E quando lo connetti al tuo calendario diventa potentissimo.

5. Chiarezza prima di velocità

Un team lento ma allineato avanza più di uno veloce ma incoerente.
Ogni scelta è un impulso di accelerazione.

Hai mai fatto la review dei tuoi progetti con la EVA Analysis? In MAKE PROGRESS  abbiamo template pronti per sbloccare ogni situazione.

Scegliere è l’inizio

Ma scegliere non basta: una scelta è strategica solo se tutte le decisioni successive la rafforzano invece di annullarla.

Se la strategia è solo una raccolta di frasi ispirazionali non funzionerà mai.

La strategia fornisce vincoli strutturali. 

La rinuncia è il primo atto di chiarezza; la coerenza è ciò che la rende sostenibile.

Nel prossimo capitolo entreremo proprio qui: in ciò che accade dopo la scelta. 

Perché la domanda successiva non è più “cosa vogliamo fare?” ma “che sistema serve perché questa scelta manifesti i risultati nel tempo?”

Non anticipo nulla, ma posso dirti questo: c’è chi pensa di avere un problema di execution quando in realtà ha un problema di coerenza interna. E spesso non se ne accorgono.

Se il Capitolo I risponde alla domanda:
“Cos’è una strategia?”

il Capitolo II risponde a:
“Cosa la rende solida?”

Ci vediamo lunedì prossimo, 

ALWAYS MAKE PROGRESS ●↑

Antonio