“Le tre dipendenze più dannose sono l’eroina, i carboidrati e uno stipendio mensile.”

Nassim Nicholas Taleb, da Il letto di Procuste

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Una strategia non fallisce perché è sbagliata, ma perché viene diluita da scelte che non si sostengono tra loro.

Una direzione chiara non basta: serve un sistema che la mantenga integra mentre viene messa alla prova dal lavoro quotidiano.

Nel Capitolo I abbiamo visto che ogni strategia nasce dal coraggio di rinunciare a ciò che non serve e che potrebbe portarci ovunque tranne dove vorremmo essere. Ma cavolo, quanto è difficile!

Ora entriamo nel passaggio successivo: dare forza a quella rinuncia attraverso scelte che si rafforzano a vicenda, anziché annullarsi.

Qui prende forma il tema più trascurato della strategia moderna: non la visione, ma l’allineamento profondo tra come un’azienda pensa, come decide e come opera.

Non serve cercare coerenza a fine mese, va progettata a monte.

E quando la coerenza diventa struttura, tutto spinge nella stessa direzione.

In questo capitolo ci chiederemo:

• che cosa rende un comportamento replicabile?
• come si crea un vantaggio che non può essere copiato?
• perché alcune metriche creano progresso e altre confusione?
• perché è più utile pensare per sistemi che per team?

Antefatto

Negli ultimi mesi ho raccolto le difficoltà più ricorrenti tra i membri della community: priorità che cambiano ogni settimana, confusione tra KPI e KR, ruoli fluidi, lavoro in emergenza, tempo che manca sempre. 

Ho pensato di scrivere una serie in 5 capitoli per raccogliere venticinque principi fondamentali che guidano il mio lavoro e quello di centinaia di team che oggi usano MAKE PROGRESS® come sistema di esecuzione della strategia per obiettivi.

Sono leggi strategiche che nessuna impresa che conosco ha mai potuto ignorare. 

Ogni legge è una lente per vedere più chiaramente, per distinguere ciò che conta davvero da ciò che distrae.

Capitolo I – La natura della scelta strategica
Pubblicata Lunedì 20 Ottobre alle 7:00, leggi qui.
Ogni strategia inizia con una rinuncia. Capire cosa significa davvero “vincere” e dove vale la pena giocare è l’origine di tutto.

Capitolo II – Coerenza interna
Pubblicata Lunedì 27 Ottobre alle 7:00, in questa nota.
Una scelta isolata non basta. Il valore nasce dalle connessioni: tra capacità, metriche, incentivi e comportamento collettivo.

Capitolo III – La disciplina dell’azione
Pubblicata Lunedì 3 Novembre alle 7:00, leggi qui.
L’esecuzione non è un secondo tempo della strategia: è il suo banco di prova. Le priorità, i budget e i ritmi decisionali sono la strategia stessa.

Capitolo IV – NO SPOILER
Lunedì 10 Novembre alle 7:00Capitolo

V – NO SPOILER
Lunedì 17 Novembre alle 7:00

Capitolo II. Coerenza interna 

Senza integrazione tra decisioni e comportamenti, la strategia si dissolve nell’operatività quotidiana.

Legge 6
La strategia è un’abitudine.

Le organizzazioni non vincono per ciò che possiedono, ma per come si mettono in moto.

Il vantaggio strategico nasce dai meccanismi che collegano persone, processi e decisioni. Ogni gruppo di lavoro è un sistema vivente che impara, si adatta e si rafforza nel tempo.

C’è chi parla delle proprie “risorse” come se bastasse fare un inventario: tecnologie, brevetti, capitali, dipendenti, brand. Ma nessuna di queste, da sola, crea di per sé un vantaggio rispetto alla competizione.

Ciò che conta non è cosa possiedi, ma come le tue risorse interagiscono per produrre valore in modo unico.

In strategia, quando si parla di capacità nell’accezione inglese capability, non ci si riferisce a un asset statico, ma al modo con cui le persone, i processi, la conoscenza e i loro comportamenti si rinforzano a vicenda.

È questa interdipendenza che rende difficile copiare un tuo competitor.

Puoi imitare la tecnologia di Amazon, ma le tue persone potrebbero non avere la disciplina di chi lavora lì. 

Puoi replicare il modello logistico di Zara, ma non la sua cultura di passare da un disegno al capo in negozio in poche settimane.

Ciò che costituisce il vantaggio competitivo non è scritto nei bilanci, ma nel modo con cui le persone si comportano ogni giorno e che nessun rivale può acquistare o contrattualizzare.

È il risultato di anni di apprendimento, coerenza e feedback tra strategia e pratica.

Legge 7
Ogni strategia richiede coerenza tra le scelte.

Ogni decisione deve rafforzarsi a vicenda, non compensarsi.

Rileggi di nuovo.

Ogni decisione deve rafforzarsi a vicenda, non compensarsi.

Una buona strategia non è la somma di buone decisioni prese separatamente.
È un sistema coerente di scelte che si sostengono e si amplificano a vicenda.

Molte organizzazioni cadono nella trappola dell’“eclettismo strategico”: adottano una nuova iniziativa ogni trimestre, accumulano progetti scollegati, cercano di bilanciare priorità contraddittorie.

Il risultato è un prevedibile dispendio di risorse, confusione culturale, e perdita di direzione.

La coerenza strategica non va confusa con la rigidità ma con la ricerca intenzionale di allineamento.

Ogni decisione, che sia di mercato, di prodotto, di canale, di assunzione o di investimento, dovrebbe rafforzare le altre. Non fatta per mettere una toppa a una decisione presa da un altro team.

Quando una scelta indebolisce o contraddice le precedenti, la strategia si disintegra in mille tattiche. Come un vaso che cade e si rompe in mille pezzi. Anche se li rimetti insieme, il vaso perderà acqua.

Per esempio, se decidi di competere per essere il più veloce e il più semplice nel tuo servizio, ma premi i team quando propongono soluzioni tecnicamente complesse, ti stai contraddicendo.

Non puoi immaginare quanto è frequente il fenomeno degli “obiettivi antagonisti” nelle aziende nelle quali ho lavorato. Un team ha l’obiettivo di andare a nord, l’altro a sud, la nave non si muove e il tessuto della fiducia si strappa.

La coerenza è ciò che trasforma una strategia da una dichiarazione di intenti a una realtà operativa.

Se prendi in considerazione le decisioni delle aziende che ammiri ti accorgerai ogni decisione sembra “ovvia” solo in retrospettiva perché tutte derivano dallo stesso filo logico.

Se nella tua azienda ogni decisione sembra razionale da sola, ma illogica quando la guardi in retrospettiva e nell’insieme chiedendoti “perché abbiamo fatto così?”, allora hai bisogno di lavorare a questo aspetto fondamentale.

Legge 8
Il tuo sistema di management determina la realtà.

Le scelte strategiche diventano reali solo quando si riflettono nei sistemi che governano il comportamento.

Ogni organizzazione ha due strategie: quella che dichiara e quella che premia.

La prima vive nelle riunioni inconcludenti, nelle stanze meeting di alberghi che non prenoteresti mai se non fossi obbligato, in spreadsheet che non sai nemmeno con quale nome in quale cartella sono salvati.

La seconda nei comportamenti quotidiani delle persone.
Ed è sempre la seconda che vince.

Quando si parla di sistemi di management devi pensare alla struttura organizzativa, ai processi decisionali, agli obiettivi, agli incentivi, alle valutazioni di performance, questo è il vero linguaggio operativo della strategia.

Puoi dire che vuoi semplificare, ma se premi chi aggiunge complessità, non stai semplificando.

Puoi dichiarare di voler innovare, ma se punisci chi sbaglia, non stai innovando.

Puoi parlare di “fiducia” e “responsabilità”, ma se ogni decisione deve risalire cinque livelli gerarchici, la cultura reale sarà quella del controllo.

I sistemi non sono burocratici per natura, lo diventano quando smettono di servire la strategia.

Quando invece sono progettati per rafforzare le scelte fondamentali, diventano l’ossatura del vantaggio competitivo.

Per aumentare la qualità dell’esecuzione non basta aumentare la motivazione, ma ridurre l’incoerenza. 

La strategia vede materializzare i risultati dove gli incentivi la rendono inevitabile.

Legge 9
Le metriche cambiano il gioco più della strategia stessa.

Ciò che misuri, definisce ciò che conta.

Le metriche sono la forma più potente e spesso più sottovalutata di linguaggio strategico. 

Se i tuoi sistemi di management (legge 8) determinano la realtà, i numeri la descrivono. 

Ogni volta che scegli cosa misurare, stai disegnando i confini mentali entro cui la tua organizzazione penserà e agirà.

Per questo è importante rendersi conto della responsabilità che abbiamo quando definiamo KPI e OKR. Quello che facciamo in realtà è behavioral design: orientiamo lo sguardo dei team, influenzando il come decidono e cosa sacrificano. 

Il problema è che oggi anneghiamo nelle metriche.
Ogni software produce una mole incredibile di dati che nessuno legge e pochi manager costruiscono dashboard per pensare. Il risultato è un’organizzazione che misura tutto ma capisce poco.

Le aziende strategiche non misurano tutto; misurano con intenzionalità.
Partono da una domanda e solo dopo scelgono la metrica.
Definiscono pochi indicatori che riflettono davvero il modo con cui la strategia viene eseguita e li mantengono stabili nel tempo, finché la cultura impara a riconoscere cosa conta davvero.

Un modo per capire la vera strategia della tua organizzazione non è leggere le slide ma guardare su quali numeri prendete le proprie decisioni. 

Legge 10
L’esecuzione è strategia in azione.

Una scelta che non si manifesta nel fare è solo un’intenzione.

Lo sai che il 99% delle strategie non fallisce, non perché sono buone, ma perché nessuno le esegue!

Lavorare sulla strategia, pianificare obiettivi, immaginare il futuro attiva le stesse sostanze chimiche della soddisfazione come dopamina, serotonina, endorfine. In altre parole, pensare ai risultati che raggiungerai dà al cervello la stessa gratificazione di averli raggiunti.

È per questo che tanti team amano la parte “strategica” ma faticano nella parte “esecutiva”: il corpo ha già incassato la ricompensa.

L’esecuzione non segue la strategia: la rivela nel mondo.

Una decisione non è strategica perché l’hai scritta in un documento, ma perché cambia il modo in cui le persone agiscono, decidono e allocano risorse.

L’esecuzione non riguarda la velocità con la quale reagisci, ma la coerenza nella traduzione delle scelte in comportamenti osservabili.

Non basta “fare bene le cose”, bisogna “fare bene le cose giuste”. Ogni progetto, ogni riunione, ogni decisione di budget dovrebbe essere la prova concreta della strategia in corso di esecuzione.

Quando pensiero e azione si separano, la strategia muore per disintegrazione culturale. 

Quando invece coincidono, l’organizzazione sviluppa un ritmo naturale di apprendimento e miglioramento continuo.

Mettere in pratica

1. Avvia l’abitudine strategica

Scegli un giorno della settimana da dedicare alla strategia e bloccala nei calendari del tuo team come un impegno ricorrente senza data di fine. 

La prima cosa che fanno tutti i team che lavorano con MAKE PROGRESS® è scegliere il giorno degli OKR. È il giorno in cui si lavora agli strumenti strategici che poi si trasformerà nel Drumbeat. 

Quel giorno diventa lo spazio per pensare, allineare e, nel tempo, per fare i check-in degli OKR. Nessuna abitudine strategica esiste se non occupa spazio reale nel calendario.

Per approfondire leggi Il tuo calendario è la tua strategia.

2. Sostituisci il concetto di team con sistemi aziendali stabili

Le aziende crescono quando smettono di risolvere problemi “una tantum” e iniziano a costruire sistemi che risolvono problemi per sempre.

In molte aziende si pensa che siano i team a fare la differenza. Ma un team, da solo non può funzionare se le persone non sono presenti, motivate e coordinate. 

Quando invece inizi a progettare Sistemi Aziendali, le performance non dipendono più dall’eroismo o dalla buona volontà, ma da meccanismi che producono risultati in modo affidabile e ripetibile. È qui che il lavoro smette di essere “sforzo individuale” e diventa “capacità organizzativa”.

Qui trovi una lettura di approfondimento “La potenza dei Sistemi Aziendali per crescere in modo più efficiente (più 10 KPI da misurare subito)”

3. Allinea le scelte per moltiplicare l’impatto

Ripetiamolo ancora: Ogni scelta deve rafforzare le altre, non compensarle. 

In MAKE PROGRESS®, questo allineamento prende forma con Now & Next, l’esercizio che aiuta ogni team a distinguere ciò che oggi sostiene la Growth Machine da ciò che dovrà evolvere per sostenerla domani. 

È uno strumento di chiarezza collettiva: consente ai team di progettare in autonomia il proprio contributo strategico e, quando condiviso, trasforma la collaborazione in vera cooperazione. Da questa coerenza nascono i playbook di esecuzione, le guide operative che traducono la strategia in azioni concrete, coordinate e misurabili. 

Recupera questi strumenti acquistando il nostro manuale o scaricando il nostro Toolkit Standalone.

4. Misura con intenzione

Ogni metrica è una forma di istruzione: ciò che misuri guida dove guardano i team. In MAKE PROGRESS®, si parte dalla KPI Chain, lo strumento che ricostruisce la catena di indicatori lungo la value chain per capire come la strategia viene eseguita davvero. Analizzando relazioni e colli di bottiglia, i team imparano a distinguere i KPI di monitoraggio da quelli decisionali, misurando solo ciò che serve per migliorare la coerenza dell’esecuzione.

Nel manuale trovi la descrizione del workshop da fare con i tuoi team. Mentre qui puoi scaricare il KPI Book per tracciare le metriche al termine del lavoro.

5. Gli ostacoli sono una miniera d’oro

Le strategie non falliscono per mancanza di idee, ma perché gli ostacoli non vengono risolti in modo sistemico. In MAKE PROGRESS®, usa la Lista dei Roadblock per mappare tutto ciò che rallenta l’esecuzione: colli di bottiglia, incoerenze, decisioni bloccate. Ogni volta che trovi una soluzione che funziona, aggiornala in una SOP: così l’organizzazione diventa self-healing, capace di imparare da ogni difficoltà e migliorare continuamente la propria esecuzione strategica.

Trovi il Roadblock Tracker nel nostro Toolkit Standalone.

La coerenza è il momento della verità

Ogni strategia, per quanto brillante, resta fragile finché le sue parti non si sostengono a vicenda.

La coerenza non è un dettaglio, è la condizione d’esistenza di una strategia.
Quando le scelte di mercato, le priorità operative e i comportamenti organizzativi puntano nella stessa direzione, l’intento si trasforma in forza concreta.

Molte aziende non mancano di idee, ma di connessioni tra le idee.
Dicono di voler semplificare e aggiungono procedure.
Promettono innovazione ma puniscono l’errore.
Dichiarano fiducia e moltiplicano i livelli di controllo.
Ogni contraddizione è una perdita di energia strategica.

La coerenza, invece, concentra le forze: riduce l’attrito, amplifica l’impatto e rende le decisioni più veloci perché allineate.

Nel prossimo capitolo parleremo di esecuzione, il punto in cui la coerenza diventa comportamento quotidiano. Perché solo ciò che si realizza nel fare diventa davvero strategico.

Ci vediamo lunedì prossimo, 

ALWAYS MAKE PROGRESS ●↑

Antonio