Chi è il responsabile della strategia? Ecco come comporre lo strategy team

«Non dirmi cosa pensi, dimmi cosa hai nel portfolio.»

Nassim Nicholas Taleb, dal libro Skin in the Game

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C’è una domanda che faccio sempre all’inizio di un progetto.

Non è una domanda tecnica. Non riguarda i numeri, i KPI o la struttura organizzativa.

«Chi è responsabile della strategia in questa azienda?»

La risposta arriva spesso in meno di tre secondi, a seconda di chi manca nella call.

“Il CEO”, “i dirigenti”, “il management team.”

Una risposta incompleta che costa caro.

Perché quella risposta descrive l’organigramma, non chi può influenzare davvero le decisioni.

E la differenza tra le due cose, nella mia esperienza, è esattamente il punto in cui molte implementazioni falliscono.

Il primo passo che quasi tutti saltano

Quando un’azienda decide di implementare MAKE PROGRESS®, il primo passo non è costruire gli OKR, non è definire i KPI, non è nemmeno fare un’analisi competitiva.

Il primo passo è costruire lo STRTGY team.

Lo STRTGY team è il gruppo di persone che lavorerà concretamente sulla strategia, non solo quelle più in alto nella gerarchia.

La maggior parte delle organizzazioni non sa chi includere, e quando prova a rispondere, commette uno dei due errori classici.

Il primo: mette nella stanza solo chi decide, cioè chi ha potere formale. Il risultato è una strategia che nessuno esegue davvero, perché chi dovrebbe eseguirla non ha partecipato alla costruzione.

Il secondo: allarga troppo, include tutti quelli che “dovrebbero sapere”. Il risultato è una stanza dove nessuno decide niente, perché il peso di ogni voce è identico anche quando le responsabilità non lo sono.

In entrambi i casi, la strategia non va da nessuna parte.

Non tutti nella stanza rischiano lo stesso

C’è una distinzione che negli anni mi è sembrata sempre più evidente.

Non tutti entrano nella stanza della strategia con lo stesso atteggiamento.

C’è chi decide rischiando capitale proprio, reputazione, patrimonio, identità e anni di vita investiti nell’impresa.

E c’è chi partecipa alla stessa discussione rischiando soprattutto ruolo, stipendio, traiettoria professionale o reputazione interna.

Non sono differenze banali.

Cambiano il modo in cui si guardano le priorità, il rischio, i tempi, gli investimenti e persino il significato della parola “strategia”. Chi rischia di più non ha automaticamente ragione: guarda il problema con una posta in gioco diversa. Quella differenza, se nessuno la organizza dentro un processo, produce distorsioni in entrambe le direzioni.

Senza un processo comune, la strategia finisce in uno di due estremi ugualmente poveri.

Nel primo caso decide chi ha più potere. Il fondatore, l’amministratore delegato, il proprietario, o chiunque sia riconosciuto come guida dell’organizzazione, impone una direzione. Gli altri eseguono, magari con intelligenza, magari con disciplina, ma senza sentirsi realmente parte della costruzione strategica. A quel punto la collaborazione si riduce, le persone non smettono di lavorare ma smettono di contribuire attivamente.

Nel secondo caso accade l’opposto. La strategia viene delegata, esplicitamente o di fatto, a chi è più lontano dal rischio imprenditoriale. Il risultato non è necessariamente incompetenza. Anzi, spesso i manager sono capaci, seri, ben organizzati, perfino eccellenti nel proprio mestiere. Ma senza una connessione reale con il rischio che l’impresa è disposta ad assumersi, la strategia tende a diventare prudente, frammentata, incrementalista. Non per cattiva volontà. Per coerenza con gli incentivi e con il ruolo.

Così l’imprenditore si ritrova in una posizione scomoda e familiare a molti: non sa se deve microgestire tutto, delegare, correggere a posteriori o intervenire solo quando ormai il danno è già avvenuto.

Serve qualcuno che possa dire no

Qui, però, vale fare una precisazione che non faccio spesso ma che è necessaria.

Il rischio personale non è, da solo, una garanzia di buona strategia.

WeWork aveva un fondatore con tutto il patrimonio in gioco e controllo quasi assoluto. Il risultato è stato una valutazione da 47 miliardi seguita dal Chapter 11. Theranos aveva una fondatrice con equity totale e nessun contrappeso reale nel board. Il risultato è stato una condanna per frode. In entrambi i casi, il rischio personale c’era. Quello che mancava era qualcuno che potesse dire di no con autorità e con le informazioni giuste per farlo.

Questo cambia la domanda da porre.

Non basta chiedersi chi rischia abbastanza per prendere decisioni coraggiose. Bisogna chiedersi anche chi, nella stanza, ha la legittimità e le informazioni per contestare una direzione sbagliata.

Se tutti sono d’accordo, forse c’è un problema più grande da risolvere.

Berkshire, Inditex e Southwest condividono una caratteristica precisa: oltre a chi rischiava capitale, c’era sempre qualcuno in grado di mettere in discussione la direzione, con le competenze giuste e la legittimità per farlo. Berkshire lo fa attraverso una cultura di disclosure e lettere agli azionisti che costringono alla trasparenza. Southwest lo fa con il profit sharing, che trasforma ogni dipendente in un portatore di interesse economico diretto. Inditex lo ha fatto con una separazione netta tra proprietario e CEO operativo, dove Pablo Isla aveva l’autorità reale per dissentire.

Nei casi che hanno fallito, il problema non era l’assenza di visione o di coraggio. Era l’assenza di contrappesi.

WeWork e Theranos avevano fondatori con super-voting shares e board che non avevano né le competenze tecniche né l’indipendenza necessaria per bloccare decisioni sbagliate. Enron e Wells Fargo avevano comitati remunerazione che hanno tollerato schemi di incentivo con distorsioni evidenti, senza mai fare la domanda giusta: questo sistema premia il comportamento che vogliamo o quello che siamo disposti a ignorare?

Questo è ciò che nella mia esperienza separa uno STRTGY team funzionale da una riunione dove si decide già prima di entrare.

Non basta sapere chi porta il rischio. Bisogna sapere chi ha il diritto e la capacità di dire che la direzione è sbagliata. E bisogna che quella persona abbia le informazioni per farlo con argomenti, non solo con l’autorità del ruolo o il coraggio personale.

Quando gli obiettivi ci sono ma l’azienda resta ferma

Questa, però, non è ancora la diagnosi completa.

In molte aziende non manca la volontà di migliorare, non mancano gli obiettivi e non mancano neppure manager capaci.

Manca una radiografia comune dell’azienda. E quando manca una radiografia comune, ciascuno parla dello stesso paziente, ma ognuno guarda solo la propria anamnesi.

Il direttore commerciale vede le priorità commerciali.

Il CFO vede il controllo economico-finanziario.

L’operations manager vede l’efficienza e la continuità.

Il marketing vede il brand, il posizionamento e la pipeline.

L’imprenditore vede il rischio complessivo, la direzione, il capitale investito e spesso anche qualcosa che gli altri non vedono ancora.

Ognuno può avere ragione, dal proprio punto di vista.

Il problema è che questi punti di vista, se non sono organizzati dentro uno stesso quadro, invece di sommarsi, si sovrappongono.

È qui che molte aziende entrano in quella che io chiamo una gestione a macchia di leopardo degli obiettivi.

Tutti hanno obiettivi. Tutti li conoscono. Tutti riescono a difenderli. Tutti hanno KPI, milestone, dashboard, review periodiche, piani operativi, forse anche OKR.

In apparenza, l’azienda è ordinata.

Ma guardando meglio, si scopre che quegli obiettivi sono spesso scollegati tra loro. Non perché siano scritti male. Non perché siano poco professionali. Non perché i manager non siano all’altezza.

Sono scollegati perché troppo spesso rappresentano soltanto una descrizione numerica delle rispettive job description.

Il commerciale ha i suoi numeri. L’operations ha i suoi. La finanza ha i suoi. Il marketing ha i suoi. Le risorse umane hanno i loro.

Ognuno è competente nel proprio perimetro. Ognuno riconosce le proprie priorità. Ma l’insieme non genera automaticamente strategia. Genera, nel migliore dei casi, una buona esecuzione locale. Nel peggiore, una somma di ottimizzazioni funzionali che si ostacolano a vicenda.

Ecco perché anche manager bravi possono risultare inefficaci. Non perché manchino di intelligenza o disciplina, ma perché lavorano bene dentro una logica che non è stata resa comune.

La combinazione che funziona non è quella che ti aspetti

C’è un pattern che emerge in modo abbastanza consistente dai casi aziendali più studiati.

Non vince il fondatore che fa tutto da solo. Non vince il management professionale che gestisce senza ownership. Vince la combinazione dei due, quando i ruoli sono chiari e non si sovrappongono.

Google, nei suoi anni più produttivi, aveva Larry Page e Sergey Brin come azionisti di controllo con supervoting, e Eric Schmidt come CEO operativo, definito esplicitamente dalla stampa come la “supervisione adulta” dell’azienda. Compito dei founder: tenere la direzione strategica di lungo periodo. Compito di Schmidt: tradurre quella visione in un modello di business scalabile. Risultato: uno dei sistemi pubblicitari più redditizi nella storia dell’economia digitale.

Inditex ha funzionato nello stesso modo. Amancio Ortega come azionista di riferimento con fortissima concentrazione proprietaria. Pablo Isla come CEO con autorità operativa reale e mandato per dissentire. In 17 anni, il valore di mercato è passato da circa 15 a 85 miliardi. Non per magia, ma perché i due ruoli erano separati e rispettati.

Microsoft sotto Satya Nadella segue la stessa logica: un board con l’eredità dei founder e un CEO professionale con compensation legata ai risultati di lungo periodo, non al trimestre. Il pivot cloud-first e la partnership con OpenAI sono diventati possibili perché la struttura permetteva di assumere rischio su orizzonti pluriennali.

Al contrario, Nokia e Kodak sono casi in cui il management era tecnicamente competente ma strutturalmente distaccato dal rischio proprietario. I manager di Nokia erano bravi. Capivano il settore. Ma nessuno nella stanza rischiava abbastanza da volere davvero la trasformazione, anche a costo di cannibalizzare il business esistente. La Symbian era protetta non da convinzione strategica, ma da coerenza con gli incentivi di chi doveva difenderla.

Il mix funziona non perché è più democratico. Funziona perché combina la pazienza di chi rischia capitale proprio con la competenza operativa di chi sa eseguire. Sono due cose diverse. Raramente si trovano nella stessa persona. Quasi sempre si trovano in persone diverse che devono lavorare insieme con ruoli chiari. Una ricerca di Bain & Company su oltre 1.700 aziende quotate ha misurato che le aziende con forte allineamento proprietario crescono a un tasso di ricavo circa tre volte superiore rispetto alle aziende simili senza.

Hai una Power Couple?

In MAKE PROGRESS® questa combinazione ha un nome preciso: Power Couple.

Non è una metafora romantica. È una struttura funzionale. Il Power couple è la coppia strategica che ogni organizzazione ha bisogno di costruire intenzionalmente: chi porta il rischio proprietario e la visione di lungo periodo, e chi porta la competenza operativa e la capacità di tradurre quella visione in sistemi e risultati misurabili.

Negli esempi che hai letto sopra, il Power couple era Larry e Schmidt, Ortega e Isla, il board di Microsoft e Nadella. In ciascuno di quei casi, i due ruoli erano separati, rispettati e chiari. Nessuno cercava di fare il lavoro dell’altro. Ognuno portava ciò che l’altro non aveva.

Nelle aziende più piccole, dove spesso il fondatore si trova a fare entrambe le cose, il Power couple si costruisce in modo diverso: individui chi nel team ha le caratteristiche del secondo ruolo e gli dai la legittimità per esercitarlo. Non è una questione di organigramma. È una questione di chiarezza su chi fa cosa e perché.

La Power Couple non elimina né rafforza la gerarchia: rende solo la messa a terra più efficace. Chi decide resta chi decide. Ma ora decide con qualcuno che può davvero contribuire, non solo eseguire.

Quando costruisco team strategici con i leader aziendali, la prima cosa che chiedo a ciascuno è di individuare la propria Power couple. Non il proprio organigramma, non il proprio reparto, non i propri diretti riporti. La propria Power couple.

La risposta a questa domanda dice più di qualsiasi assessment organizzativo. Chi la trova subito ha già lavorato su questa dinamica, anche senza darle un nome. Chi fatica a rispondere, di solito è ancora intrappolato in uno dei due estremi: o fa tutto da solo, o ha delegato senza costruire il rapporto necessario per farlo bene.

Costruire lo STRTGY team significa, in primo luogo, capire chi forma il Power couple nella tua organizzazione. Tutto il resto viene dopo.

Gli incentivi che allineano (o disallineano) tutto il resto

C’è un ultimo elemento che quasi tutti affrontano per ultimo, ma che in realtà condiziona tutto: il sistema di incentivi.

Non parlo di bonus annuali o premi di produzione. Parlo di qualcosa di più strutturale: il meccanismo che determina cosa conviene fare a ciascuno nella stanza, su quale orizzonte temporale, e con quali conseguenze personali.

Charlie Munger lo ha detto con la chiarezza che lo distingue: mostrami il sistema di incentivi, e ti mostro il comportamento.

Il problema più comune che osservo nei team strategici non è la mancanza di competenza. È che le persone competenti sono incentivate a ottimizzare il breve periodo, anche quando la strategia richiederebbe decisioni di lungo periodo. Non per cattiva fede, ma per coerenza razionale con il proprio sistema di valutazione.

Southwest Airlines è l’esempio più citato perché funziona nel modo opposto: il profit sharing trasforma ogni dipendente in un portatore di interesse diretto sui risultati annuali dell’azienda. Il risultato è che anche chi non siede nel board ha una ragione economica concreta per pensare alla profittabilità complessiva, non solo alla propria funzione.

Microsoft sotto Nadella ha spostato la compensation del top management su orizzonti pluriennali: legata ai risultati del cloud, non al trimestre. È uno dei fattori che ha reso possibile il pivot, perché ha rimosso l’incentivo a proteggere il business legacy.

La domanda che ti invito a porti non è “come motivo le persone?” ma “questo sistema premia il comportamento che vogliamo costruire, o solo quello che siamo disposti a tollerare?”.

Nello STRTGY team questa domanda si traduce in un check specifico: prima di costruire gli OKR, verifichiamo che gli incentivi di chi li deve raggiungere siano coerenti con l’orizzonte temporale della strategia. Se non lo sono, gli OKR diventano un esercizio di stile.

Perché ho creato MAKE PROGRESS®

Per questo ho creato MAKE PROGRESS® — il metodo operativo che aiuta imprenditori e manager a costruire e gestire la strategia in modo condiviso, con strumenti precisi e un processo replicabile. Non un framework teorico: un sistema di lavoro per tradurre la direzione in OKR, KPI e crescita misurabile.

Non perché creda che si possa trasformare la strategia in una formula meccanica. E nemmeno perché pensi che si possa eliminare del tutto il giudizio, l’interpretazione o la differenza tra ruoli.

Il punto per me è uno solo: creare un sistema che permetta all’organizzazione di vedere la stessa azienda.

Un quadro condiviso dei bisogni reali. Una base concreta per discutere le stesse priorità, gli stessi trade-off, gli stessi investimenti e le stesse implicazioni operative.

Quando dico questo, non intendo un generico allineamento culturale. Intendo strumenti precisi che rendono leggibile il quadro: lo STRTGY Focus One Pager, la Growth Machine, un sistema coerente di KPI e OKR. Strumenti diversi, ma con una funzione comune: impedire che ognuno interpreti la strategia partendo da una rappresentazione diversa dell’azienda.

Questo non elimina il giudizio, lo disciplina in un metodo.

Non rende tutti uguali, rende tutti concentrati sulla stessa realtà.

Ed è qui che la differenza tra imprenditore e manager diventa una risorsa invece che un ostacolo.

Centralizza le decisioni, decentralizza l’esecuzione

In un buon sistema strategico non è necessario che tutti abbiano lo stesso ruolo nella decisione finale. Anzi, non sarebbe nemmeno giusto.

A decidere alla fine sono soprattutto coloro che hanno i maggiori interessi nell’organizzazione, in particolare chi rischia il proprio capitale ed è riconosciuto come guida dell’impresa. Questo non va nascosto per sembrare più democratici, va piuttosto chiarito.

Ho incontrato molti board dove la democrazia e la delega erano soltanto degli intercalari nella conversazione.

Ma chiarire chi decide non significa accettare che la strategia debba restare opaca, intuitiva o carismatica.

Significa fare una distinzione più matura e abbracciare il principio fondamentale dell’esecuzione strategica: decisioni centralizzate, esecuzione decentralizzata.

Questa distinzione risolve anche un possibile malinteso su ciò che ho detto finora. Lo STRTGY team non è un comitato allargato che decide insieme. È il gruppo che costruisce la strategia, che l’analizza, la mette alla prova e la rende eseguibile. Chi decide resta chi decide. Lo STRTGY team serve a fare in modo che quella decisione sia presa con le informazioni giuste, le prospettive giuste e i contrappesi giusti.

E questo, ci tengo a dirlo, a prescindere dal modello organizzativo adottato.

Le scelte che definiscono direzione, priorità, trade-off e assunzione di rischio devono restare centralizzate dove è giusto che stiano: vicino a chi porta il rischio e ha la responsabilità ultima della rotta.

L’esecuzione, invece, deve essere decentralizzata. Deve poter vivere dentro l’organizzazione in modo più flessibile, più rapido, più responsabile e meno dipendente dalla presenza continua del vertice.

Se centralizzi tutto, soffochi l’azienda. Se decentralizzi anche ciò che definisce la strategia, la disperdi.

MAKE PROGRESS® nasce per evitare entrambe le trappole.

Da un lato riduce la microgestione, perché l’imprenditore non deve più intervenire su tutto per paura che, se molla il controllo, l’organizzazione si perda. Se la radiografia è comune e le priorità sono rese esplicite, diventa più facile capire quando intervenire, dove intervenire e soprattutto dove non serve più farlo.

Dall’altro lato evita che i manager si limitino a eseguire senza comprendere, perché non ricevono semplicemente obiettivi da portare a casa. Vengono messi nella condizione di capire da quale logica strategica quegli obiettivi derivano, quali trade-off esprimono e perché alcuni numeri contano più di altri.

Questo cambia la qualità della collaborazione.

La risposta giusta alla domanda di partenza

Allora torno alla domanda di partenza.

“Chi è responsabile della strategia?”

La risposta giusta non è il CEO o i dirigenti. Non come categoria.

La risposta giusta è: le persone giuste, nel ruolo giusto, con la responsabilità giusta, dentro un processo comune.

Si chiama STRTGY team.

E costruirlo bene è il primo passo di tutto il resto.

Per approfondire

Founder e struttura proprietaria

• Founder-Led Companies Outperform the Rest — Here’s Why — HBR/Bain: le aziende S&P 500 ancora guidate dal founder generano il 31% in più di brevetti e investimenti più audaci rispetto ai competitor senza founder.
• Founder-led companies sustain superior performance — Bain & Company: analisi su 1.700+ aziende quotate, tasso di crescita del ricavo circa 3x rispetto alle imprese senza allineamento proprietario.

Il mix founder/manager nei casi di successo

• Eric Schmidt departs, and Alphabet’s era of adult supervision is over — Fast Company: il ruolo di Schmidt come “supervisione adulta” di Google e la logica del duo strategico.
• Pablo Isla: a conversation with the Inditex CEO for 17 years — Peter Fisk: come Ortega e Isla hanno separato visione e esecuzione in Inditex per 17 anni.
• Owner’s Manual — Berkshire Hathaway — I principi guida di Buffett: il documento che definisce cosa significa prendere decisioni da owner.

Governance e contrappesi

• The Strategic Decisions That Caused Nokia’s Failure — INSEAD: analisi delle decisioni strategiche che hanno portato Nokia al collasso, con focus sul distacco del management dal rischio proprietario.
• What exactly happened to WeWork? — Corporate Governance Institute: come la struttura di voto e l’assenza di contrappesi hanno trasformato una startup in un caso di governance fallita.

Incentivi di lungo periodo

• Paying It Forward: The Southwest Profit Sharing Plan — Southwest Airlines: la storia del piano di profit sharing dal 1971 e come ha trasformato i dipendenti in owner.
• The Long-term Payoff of Employee Ownership — FCLTGlobal: evidenza empirica sui benefici dell’azionariato diffuso su retention, engagement e performance di lungo periodo.

Antonio Civita è il fondatore di STRTGY, un’anti-consulenza che lavora con imprenditori e team di leadership su strategia, crescita e sistemi operativi. Ha sviluppato MAKE PROGRESS®, il metodo che aiuta le organizzazioni a tradurre la strategia in sistemi condivisi, OKR e crescita misurabile.