In un mondo dove le abbreviazioni possono avere molteplici significati, il termine “MBO” può creare confusione. Se stai pensando al “Management Buyout”, ti fermerei subito; questo non è l’argomento del nostro post di oggi. Ma non preoccuparti, dedicheremo un articolo intero a quel concetto in un futuro prossimo.
Oggi, parliamo di “Management by Objectives” o “Gestione per Obiettivi”. E, se hai familiarità con gli OKR (Obiettivi e Risultati Chiave), potresti trovare alcune similitudini intriganti tra i due, sebbene abbiano anche le loro differenze peculiari – ma questo sarà l’argomento di un altro post appassionante!
Sei curioso di sapere come l’MBO può trasformare la gestione aziendale? Vuoi capire come gli obiettivi vengono stabiliti, chi decide i KPI e come funziona la retribuzione basata sui risultati? E che ne dici di approfondire come si determinano gli obiettivi individuali o di scoprire i vantaggi di un sistema MBO?
Magari ti stai chiedendo: “Chi è idoneo a ricevere MBO? Quando e come viene erogato? E, soprattutto, come viene tassato?”
Se cerchi risposte a queste domande, sei nel posto giusto. In questo articolo ho distillato i concetti più importanti su tutti questi aspetti dell’MBO e ti garantisco che, proseguendo nella lettura, scoprirai informazioni preziose che potrebbero migliorare la tua visione della gestione aziendale per obiettivi.
Cosa si intende per MBO (Management by Objectives)?
Il Management by Objectives (MBO) è una metodologia di gestione aziendale che pone al centro l’importanza degli obiettivi. Ma cosa significa esattamente e da dove ha origine?
L’MBO è stato teorizzato nel 1954 dal noto pensatore manageriale Peter Drucker nel suo libro “The practice of management”. Questo approccio si basa sull’idea di definire obiettivi chiari e misurabili a vari livelli dell’organizzazione, dalla strategia aziendale agli obiettivi individuali dei dipendenti.
Il cuore dell’MBO risiede nella sua capacità di collegare gli obiettivi individuali a quelli aziendali. Partendo dagli obiettivi strategici dell’organizzazione, si procede alla definizione di obiettivi più operativi per ciascuna area di business. Questi, a loro volta, vengono declinati in piani d’azione specifici e, infine, in obiettivi individuali. Questo processo garantisce che ogni membro dell’organizzazione sia allineato e orientato verso gli stessi obiettivi aziendali.
Per illustrare meglio, immaginiamo un’azienda che ha come obiettivo strategico l’espansione in un nuovo mercato. L’area vendite potrebbe avere l’obiettivo di acquisire un certo numero di nuovi clienti in quel mercato, mentre l’area marketing potrebbe avere l’obiettivo di aumentare la consapevolezza del marchio nella stessa regione. Un singolo venditore potrebbe avere l’obiettivo individuale di chiudere un determinato numero di contratti o di raggiungere un certo volume di vendite.
Quello che rende l’MBO particolarmente efficace è la sua enfasi sulla pianificazione, la formazione e la valutazione. Inizialmente, gli obiettivi vengono definiti con chiarezza e comunicati a tutti i livelli dell’organizzazione. Durante il percorso, vengono effettuate verifiche periodiche per assicurarsi che ogni individuo sia sulla giusta strada per raggiungere gli obiettivi stabiliti. Infine, c’è un momento di valutazione in cui le prestazioni vengono analizzate e, se raggiunti, gli obiettivi possono essere premiati, spesso con incentivi finanziari.
Come funziona il processo di definizione degli obiettivi nell’MBO?
Il processo di definizione degli obiettivi nell’MBO si svolge in diverse fasi:
- Definizione degli obiettivi dell’organizzazione
Questa fase è cruciale per il successo di qualsiasi azienda. La definizione degli obiettivi deve coinvolgere tutti i manager dell’organizzazione. Gli obiettivi fissati in questa fase sono provvisori e si basano sull’interpretazione e l’analisi di ciò che l’azienda può e dovrebbe raggiungere in un determinato periodo di tempo. - Definizione degli obiettivi dei dipendenti
Dopo aver chiarito gli obiettivi aziendali, i manager lavorano con i dipendenti per definire gli obiettivi personali di ciascuno. Questa fase include una discussione uno-a-uno, durante la quale i dipendenti comunicano i loro obiettivi, il tempo previsto per raggiungerli e le risorse necessarie. - Monitoraggio continuo delle prestazioni e dei progressi
Questa fase è essenziale per garantire che gli obiettivi vengano raggiunti. Il monitoraggio consente di valutare le prestazioni dei dipendenti e di apportare eventuali correzioni. - Valutazione delle prestazioni
Nell’MBO, la valutazione delle prestazioni viene svolta con la partecipazione dei dirigenti coinvolti nel processo. - Fornire feedback
Questa è l’ultima fase del processo e riguarda la comunicazione dei risultati e degli obiettivi raggiunti. I feedback sono essenziali per permettere ai dipendenti di apportare correzioni alle loro azioni.
Struttura organizzativa e MBO
Per poter adottare efficacemente l’MBO, è essenziale avere una struttura organizzativa ben definita. La chiave del successo dell’MBO risiede nella chiara definizione degli obiettivi e nella continua interazione tra manager e dipendenti. Pertanto, l’azienda deve avere una struttura che favorisca la comunicazione e la collaborazione tra i vari livelli gerarchici. Inoltre, è fondamentale che ci sia un impegno da parte della dirigenza a sostenere e promuovere l’approccio MBO in tutta l’organizzazione.
Come deve essere l’obiettivo nel Management by Objectives (MBO)?
Gli obiettivi nell’MBO non sono semplici desideri o aspirazioni, ma rappresentano piuttosto traguardi chiari, misurabili e realizzabili che un’organizzazione o un individuo si prefigge di raggiungere entro un determinato periodo di tempo. Ecco alcune caratteristiche fondamentali che un obiettivo MBO dovrebbe possedere:
- Specifico
Un obiettivo MBO deve essere ben definito e chiaro. Non dovrebbe lasciare spazio a interpretazioni vaghe. Ad esempio, invece di “aumentare le vendite”, un obiettivo specifico potrebbe essere “aumentare le vendite del 10% nel prossimo trimestre”. - Misurabile
Deve essere possibile quantificare o almeno valutare l’obiettivo. Ciò significa che dovresti essere in grado di misurare i progressi e determinare quando l’obiettivo è stato raggiunto. - Raggiungibile
Mentre gli obiettivi dovrebbero essere sfidanti, dovrebbero anche essere realistici e fattibili. Un obiettivo che è al di fuori della portata demotiverà piuttosto che incentivare. - Rilevante
L’obiettivo dovrebbe essere in linea con la missione e la visione dell’organizzazione e dovrebbe avere un impatto significativo. - Temporizzato
Ogni obiettivo dovrebbe avere una scadenza chiara, entro la quale dovrebbe essere raggiunto.
Processo di individuazione dell’obiettivo
Il processo di individuazione dell’obiettivo inizia con una valutazione delle esigenze e delle priorità dell’organizzazione. Questo può includere l’analisi dei punti di forza e di debolezza, delle opportunità e delle minacce (analisi SWOT). Una volta identificate le aree chiave su cui concentrarsi, i manager, in collaborazione con i loro team, definiscono gli obiettivi specifici. Questi obiettivi vengono poi comunicati a tutti i livelli dell’organizzazione, assicurando che tutti siano allineati e lavorino verso gli stessi traguardi.
Differenza con un obiettivo OKR
Mentre gli obiettivi MBO sono spesso legati a risultati specifici e misurabili, gli OKR (Obiettivi e Risultati Chiave) tendono ad essere più flessibili e adattabili. Gli OKR sono spesso utilizzati per perseguire obiettivi ambiziosi e di lungo termine, mentre gli MBO tendono ad essere più a breve termine e legati a specifici risultati aziendali. Inoltre, mentre gli MBO possono essere legati a incentivi e bonus, gli OKR sono generalmente separati dalla retribuzione e si concentrano più sulla crescita e sull’apprendimento. Entrambe le metodologie hanno i loro punti di forza e possono essere utilizzate in modo complementare all’interno di un’organizzazione.
Chi stabilisce i KPI?
I KPI, o Indicatori Chiave di Prestazione, sono metriche utilizzate per valutare l’efficacia con cui un’organizzazione raggiunge gli obiettivi chiave. Essi sono fondamentali nel processo MBO, poiché forniscono una misura tangibile dei progressi verso gli obiettivi stabiliti.
- Definizione dei KPI: In generale, i KPI vengono definiti dai manager senior o dai dirigenti dell’organizzazione. Questi leader hanno una visione d’insieme delle priorità aziendali e sono in grado di identificare quali metriche sono più rilevanti per il successo dell’organizzazione.
- Coinvolgimento dei team: Mentre la definizione iniziale dei KPI può provenire dalla dirigenza, è essenziale coinvolgere i team e i dipendenti nel processo. Questo perché sono loro, sul campo, a comprendere meglio le sfide quotidiane e a poter fornire input preziosi su quali KPI sono realistici e come possono essere misurati efficacemente.
- Impostazione dei target: Una volta definiti i KPI, è necessario stabilire dei target o delle soglie da raggiungere. Questi target dovrebbero essere sfidanti ma raggiungibili e basati su dati storici, benchmark di settore e obiettivi strategici dell’organizzazione.
Parallelo tra KPI nell’MBO e Key Results negli OKR
Entrambi, i KPI nell’MBO e i Key Results negli OKR, servono come metriche di misurazione per valutare il progresso verso obiettivi specifici. Tuttavia, la loro natura, applicazione e focalizzazione presentano delle differenze chiave:
- Natura e Applicazione:
- KPI (MBO): I KPI, o Indicatori Chiave di Prestazione, sono metriche stabilite per monitorare e valutare l’efficacia di un processo o di un’attività specifica. Sono spesso legati a processi e forniscono una visione dettagliata dello stato attuale dell’azienda.
- Key Results (OKR): I Key Results sono risultati misurabili che indicano se un obiettivo (Objective) è stato raggiunto. Sono formulati per essere comprensibili a tutta l’organizzazione e riflettono il progresso verso un obiettivo strategico.
- Focalizzazione:
- KPI (MBO): I KPI tendono a concentrarsi su metriche operative e di performance, spesso senza una scadenza definita.
- Key Results (OKR): I Key Results sono focalizzati su risultati specifici e tangibili da raggiungere entro un periodo di tempo definito.
- Relazione con gli Obiettivi:
- KPI (MBO): I KPI sono spesso utilizzati come benchmark per valutare le prestazioni rispetto agli standard o alle aspettative.
- Key Results (OKR): I Key Results sono direttamente legati agli obiettivi e rappresentano passi concreti verso il raggiungimento di tali obiettivi.
I KPI nell’MBO forniscono una visione continua delle prestazioni mentre i Key Results negli OKR offrono una misura chiara del progresso verso obiettivi specifici. Entrambi sono strumenti essenziali, ma con differenti applicazioni.
Cosa sono gli obiettivi individuali?
Gli obiettivi individuali nell’MBO rappresentano traguardi specifici assegnati a singoli dipendenti o manager all’interno di un’organizzazione. Questi obiettivi sono solitamente derivati dagli obiettivi aziendali generali e sono personalizzati in base al ruolo, alle competenze e alle responsabilità di ciascun individuo.
Importanza degli obiettivi individuali nell’MBO: Gli obiettivi individuali sono fondamentali nell’MBO per diversi motivi:
- Allineamento strategico: Assicurano che ogni membro del team contribuisca direttamente al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
- Motivazione: Forniscono una chiara direzione ai dipendenti, aumentando la loro motivazione e impegno.
- Valutazione delle prestazioni: Servono come base per la valutazione delle prestazioni individuali e per determinare eventuali incentivi o bonus.
Parallelo con gli OKR
Mentre l’MBO tende a focalizzarsi sugli obiettivi individuali, gli OKR enfatizzano gli obiettivi di team o di dipartimento. Questo perché:
- Collaborazione: Gli OKR promuovono la collaborazione tra i membri del team, incoraggiando la condivisione delle responsabilità e la risoluzione collettiva dei problemi.
- Flessibilità: Gli obiettivi di team permettono una maggiore flessibilità, permettendo ai team di adattarsi rapidamente ai cambiamenti.
- Riduzione della competizione interna: Concentrandosi sugli obiettivi di team piuttosto che su quelli individuali, si riduce il rischio di competizione interna e si promuove un ambiente di lavoro più collaborativo.
Perché evitare obiettivi individuali negli OKR
Assegnare obiettivi individuali negli OKR può portare a una mentalità isolata, dove ogni individuo si preoccupa solo del proprio progresso piuttosto che del successo complessivo del team o dell’organizzazione. Inoltre, gli obiettivi individuali possono creare competizione non produttiva tra i membri del team e ridurre la collaborazione. Concentrandosi sugli obiettivi di team, si promuove un approccio più unificato e collaborativo al raggiungimento degli obiettivi.
Gli obiettivi individuali sono centrali nell’MBO, mentre gli OKR tendono a privilegiare un approccio di team, riconoscendo i benefici della collaborazione e dell’allineamento collettivo verso obiettivi comuni.
Come funziona il premio di risultato?
Nell’ambito del Management by Objectives (MBO), il premio di risultato rappresenta un incentivo economico o non economico offerto ai dipendenti o ai team in base al raggiungimento o al superamento degli obiettivi prestabiliti. Questo sistema di ricompensa è progettato per motivare e riconoscere gli sforzi individuali o di gruppo che contribuiscono direttamente al successo dell’organizzazione.
Caratteristiche del premio di risultato nell’MBO
- Misurabile: Il premio è strettamente legato al raggiungimento di obiettivi specifici e misurabili.
- Motivazionale: Serve come stimolo per i dipendenti a dare il massimo e a concentrarsi sugli obiettivi aziendali.
- Flessibile: Può variare in base al livello di raggiungimento dell’obiettivo, con premi maggiori per risultati eccezionali.
Perché evitare premi economici basati sugli OKR
Mentre l’MBO spesso lega i premi al raggiungimento degli obiettivi, associare premi economici al raggiungimento degli OKR può non essere la scelta ottimale per diverse ragioni:
- Focus sulla Crescita: Gli OKR sono progettati per promuovere la crescita e l’apprendimento. Associare premi economici può spostare l’attenzione dal perseguire obiettivi ambiziosi all’ottenere risultati sicuri per garantirsi il premio.
- Rischio di Competizione: I premi economici possono incoraggiare una mentalità competitiva piuttosto che collaborativa, riducendo la condivisione delle informazioni e delle risorse tra i team.
- Limitazione dell’Innovazione: Se i dipendenti sono troppo concentrati sul raggiungimento degli OKR per ottenere un premio, potrebbero evitare di prendere rischi o di esplorare nuove idee innovative.
- Misurazione Complessa: Gli OKR sono spesso obiettivi a lungo termine e ambiziosi, rendendo difficile stabilire premi equi basati sul loro raggiungimento.
Mentre il premio di risultato nell’MBO è un potente strumento motivazionale, associare premi economici al raggiungimento degli OKR può distorcere lo scopo degli OKR e limitare il loro potenziale come strumento di crescita e innovazione.
Chi prende l’MBO, a quanto ammonta e come viene tassato?
L’MBO è prevalentemente destinato a dirigenti e quadri, rappresentando un sistema di premiazione basato sul raggiungimento di obiettivi specifici. Questi professionisti, in virtù delle loro posizioni strategiche e decisionali all’interno delle aziende, sono spesso incentivati attraverso l’MBO per allinearli agli obiettivi aziendali e motivarli a raggiungere traguardi prestabiliti.
Tassazione e Limiti
Se il premio di risultato nell’ambito dell’MBO non supera i 3.000 euro annui e la RAL dell’anno precedente non eccede gli 80.000 euro, la tassazione per il 2023 è del 5%. Tuttavia, dal 2024, si prevede un ritorno alla tassazione agevolata del 10%. Questi incentivi sono legati a miglioramenti in aree come produttività, qualità e innovazione, determinati attraverso accordi collettivi.
L’opzione del Welfare Aziendale che riduce l’impatto delle tasse
Un’alternativa all’MBO tradizionale è il welfare aziendale, in particolare il “welfare puro o premiale”. Questo sistema consente ai quadri e dirigenti di convertire parte o l’intero premio in servizi di welfare, beneficiando di una detassazione completa del premio e offrendo vantaggi sia per il lavoratore che per l’azienda.
