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«Se tutti sono d’accordo con la tua decisione, allora non hai aggiunto alcun valore, perché l’avrebbero presa anche senza di te.»
Ben Horowitz, The Hard Thing About Hard Things
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Nel 2002, due fratelli del Texas entrarono nel mercato con una strategia terribile.
Vendere un frigo portatile a 300 dollari.
Non un frigo speciale. Non un frigo con l’intelligenza artificiale.
Un frigo portatile. Di quelli che trovi al supermercato a 29,99.
Il mercato li ha guardati come si guarda chi ha perso il contatto con la realtà.
YETI oggi fattura quasi 1,9 miliardi di dollari l’anno.
Altre strategie tremende
Liquid Death vende acqua in lattina con teschi e un nome che suona come una band metal. Valutazione: 1,4 miliardi.
Airbnb ha chiesto alle persone di far dormire sconosciuti nel loro letto. Al debutto in borsa valeva più di Hilton, Marriott e Hyatt messi insieme. Oggi capitalizza oltre 75 miliardi di dollari.
Red Bull ha convinto la gente a pagare di più per una lattina più piccola e una bibita che sa di sciroppo per la tosse.
Southwest ha eliminato i passeggeri business dal proprio modello.
Ognuna di queste aziende ha costruito il proprio vantaggio competitivo su una strategia che una persona sana di mente considererebbe sbagliata.
Anche in Italia abbiamo pessime strategie che funzionano
La strategia di Mario Moretti Polegato per Geox: forare le suole delle scarpe per far respirare i piedi. Tutti i produttori a cui ha proposto il brevetto hanno detto no. Oggi: 60 brevetti, fatturato da centinaia di milioni.
La strategia di Leonardo Del Vecchio per Luxottica: diventare un terzista con un grande brand partendo da un laboratorio di componentistica per occhiali ad Agordo, 5.000 abitanti sulle Dolomiti. Patrimonio alla morte: oltre 27 miliardi di dollari.
La strategia di Oscar Farinetti per Eataly: creare un supermercato dove tutto costa di più perché il cibo è italiano. Oggi ha 40 sedi nel mondo, da Torino a Dubai.
La strategia di Ernesto Illy per Illycaffè: industrializzare il caffè monodose nel 1974 con cialde di carta quando tutti avevano la moka. Ha inventato un’intera categoria che oggi vale miliardi.
La strategia di Pietro Ferrero per Ferrero: allungare il cacao con nocciole piemontesi perché costava troppo. Ha inventato così la Nutella, il prodotto spalmabile più venduto al mondo.
La strategia di Enrico Piaggio per Vespa: in un’Italia che sognava le automobili, riconvertire una fabbrica di aerei distrutta dalla guerra in una fabbrica che produce un motorino piccolo e strano.
La strategia di Massimo Banzi per Arduino: hardware open source da una scuola di design a Ivrea, progetti distribuiti gratuitamente, e un modello di business apparentemente inesistente. Acquisita da Qualcomm nel 2025.
La strategia di Miuccia Prada per Prada: usare tessuto da paracaduti per fare borse di lusso al posto della pelle. Le sue borse di nylon oggi sono un’icona.
La strategia di Marco Porcaro per Cortilia: vendere ortofrutta, online. Prodotti “brutti ma buoni” consegnati a casa.
Ognuna di queste aziende italiane ha costruito il proprio vantaggio competitivo su una strategia che sembrava assurda.
Cosa “pensa” il mercato?
In questi anni ho lavorato con centinaia di imprenditori e team di direzione. Ho visto strategie scartate prima di essere testate.
Non perché fossero deboli. Perché suonavano troppo strane per “funzionare”.
Lo schema è sempre lo stesso. Hai un’intuizione. La senti giusta. Poi la passi al filtro del “cosa direbbe il mercato?” e la butti via.
Le buone strategie non mancano nella tua azienda. Ma ogni volta ti chiedi “ha senso?”, butterai via le uniche che possono creare un vantaggio competitivo che ti proteggerà nel tempo.
Tutto ciò che ha senso lo stanno già facendo tutti.
Come capire se potrebbe funzionare
La tua strategia risolve un problema che le persone vogliono risolvere, in un modo che nessuno sta considerando perché sembra sbagliato?
Se la risposta è sì, hai qualcosa.
Ora chiediti: è così sbagliata che nessun concorrente la copierebbe perché “non ha senso per lui”?
Hai appena trovato quella che in MAKE PROGRESS® chiamiamo “superiorità sostenibile”: qualcosa che ti differenzia e che gli altri non possono replicare, proprio perché non possono o non vogliono farlo.
Quello spazio tra “nessuno lo farebbe” e “potrebbe funzionare per noi” è dove nascono bassa competizione e alta marginalità.
Non è quello che stavi cercando?
Esercizio da 3 minuti
Prendi un foglio.
- Scrivi le 3 strategie che hai scartato nell’ultimo anno perché “il mercato non le avrebbe capite”.
- Quali risolvono un problema reale?
- Quali sono così terribili, che potrebbero funzionare?
- Quale ti emoziona di più?
- Quale puoi portare a contatto con un ristretto numero di clienti nel modo più economico possibile?
Se senti che non farlo ti costerà più di sbagliare, datti un piano:
- Costruisci un test: “se scegliamo X, ci aspettiamo Y entro Z”.
- Assegna un budget, non troppo piccolo da fallire per mancanza di risorse, non troppo grande che se fallisce è un problema.
- Seleziona una manciata di metriche da controllare, ho scritto un libro su questo (che adesso è anche in offerta)
- Fissa una scadenza entro cui capire se ha senso continuare o meno.
Essere tutti d’accordo non è una buona strategia
La prossima volta che qualcuno ti dice “questa strategia non funzionerà mai”, fermati un secondo.
Non perché abbia torto.
Ma perché è esattamente quello che hanno detto a Mario Moretti Polegato di Geox, a Leonardo Del Vecchio di Luxottica, a Enrico Piaggio di Vespa, a Miuccia Prada, a Pietro Ferrero di Nutella.
Qual è la strategia che hai nel cassetto e che continui a scartare perché “non ha senso”?
Rispondi a qualsiasi email hai ricevuto da me. Sono curioso.
ALWAYS MAKE PROGRESS ●↑
Antonio
