Antò fa caldo
Il caldo sta aumentando, e con esso arriva il “quarter fantasma”, quel periodo estivo in cui si programmano le vacanze, la concentrazione diminuisce e tutte le decisioni importanti vengono rimandate a settembre. Il tuo calendario è pieno di riunioni che avrebbero potuto essere un messaggio audio di 15 secondi, e senti quella stanchezza irrecuperabile. Tu e il tuo team state ancora eseguendo ciò che è stato deciso lo scorso dicembre, ma i numeri non si muovono. Fai fatica non solo a concentrarti, ma anche a capire su cosa focalizzare la tua limitata energia.
Questa sensazione di disperata stagnazione non è un sintomo di scarsa etica lavorativa o di mancanza di impegno da parte dei tuoi colleghi. È il sintomo di un sistema di gestione delle priorità completamente rotto. È la diretta conseguenza di gestire una lista di cose da fare, invece di eseguire una strategia.
In questa edizione, voglio condividere i principi fondamentali di MAKE PROGRESS® che ti permetteranno di diagnosticare la tua situazione. Il mio obiettivo non è darti una mappa generica, ma darti il framework per capire perché ti senti bloccato. Con questi principi, puoi usare l’estate non solo per riposare, ma per aggiornare l’intero sistema operativo della tua azienda ed entrare a settembre con un chiaro piano d’azione.
Stai gestendo una enorme to-do list o eseguendo la strategia?
Durante una recente Office Hour, uno dei nostri practitioner ha condiviso un obiettivo che aveva un risultato chiave come questo: contattare due nuovi prospect a settimana.
Sembra perfettamente ragionevole, tanto che potresti averlo anche tu uno simile, sbaglio?
Quando i target dei tuoi Key Result sono così piccoli, non stai guidando una strategia; stai scrivendo una to-do list.
Il tuo team si limiterà a fare i due contatti e non ci sarà nessun bisogno di innovazione, nessuna pressione per trovare un sistema migliore. Spunteranno la casella delle cose da fare, e nulla nel tuo modo di lavorare cambierà.
Un obiettivo con questa forma sembra più una lamentela che un’indicazione strategica: “L’ho scritto come OKR, quindi ora devi farlo.” Ma non è questo lo scopo de lavoro strategico che facciamo qui.
Ora, immagina che l’obiettivo fosse diverso. Per esempio: inviare 30.000 email in una settimana. Non puoi più semplicemente “farlo” come se ne stessi inviando due. L’intero processo sottostante deve essere reingegnerizzato. Sei costretto a pensare alla scalabilità e alla ripetibilità fin dall’inizio.
Come si evita questa trappola? La prossima volta che definisci i target per il tuo team, poniti questa semplice domanda: “Per raggiungere questo risultato, il mio team dovrà lavorare di più, o dovrà lavorare in modo diverso?”
Se la risposta è solo “lavorare di più”, hai un compito. È un’istruzione. Ma se la risposta è “lavorare in modo diverso”, hai un obiettivo strategico. Stai chiedendo loro di creare una nuova capacità, di cambiare lo scenario nel quale raggiungeranno sistematicamente quei risultati.
Uno è un compito; l’altro è una trasformazione che diventa un cambiamento operativo permanente per la tua attività.
Il vero scopo degli OKR è di mettere in crisi i processi
Oggi tutti parlano di OKR, ma nella maggior parte dei casi, è solo un nuovo nome per una vecchia abitudine sbagliata: controllare che i dipendenti producano di più.
Lo vedo costantemente. Le aziende prendono i loro KPI esistenti, aggiungono un titolo, e lo chiamano OKR. Ma un OKR non è semplicemente un KPI sotto steroidi. In MAKE PROGRESS®, facciamo una chiara distinzione: i KPI servono a gestire il business, mentre gli OKR servono a cambiare il business.
Un KPI misura la salute del tuo motore attuale; un OKR è il piano per costruire uno nuovo, più potente. Se i tuoi OKR non stanno cambiando il modo in cui la tua attività opera, non sono affatto veri OKR.
Come dicevamo prima, il vero scopo di un OKR ben formulato è quello di mettere i tuoi processi attuali sotto tale stress da farli crollare. È progettato per rendere obsoleto il tuo attuale modo di lavorare. Pensaci: se il tuo team potesse raggiungere un obiettivo veramente ambizioso semplicemente lavorando di più o facendo di più ciò che già fa, sarebbe un obiettivo strategico? Direi di no! Sarebbe semplicemente… lavorando un po’ di più perché gli è stato chiesto. Un vero obiettivo è uno che il tuo sistema attuale non può gestire. Mette i tuoi processi in crisi, e quella crisi è una forza creativa. Costringe il tuo team ad abbandonare il vecchio modo di fare le cose e a inventare qualcosa di nuovo e migliore. È da lì che si crea il progresso che dura nel tempo.
Quindi, ecco come puoi assicurarti che il tuo prossimo OKR sia uno strumento di trasformazione, non solo un compito. Prima ancora di pensare ai numeri – i Key Result – voglio che tu scriva una singola frase che descriva l’effetto qualitativo che vuoi ottenere. Inizia con le parole: “Avremo avuto successo quando…” Ad esempio, “Avremo avuto successo quando il nostro processo di qualifica dei lead non si baserà più sullo sforzo manuale ma su un sistema automatizzato che fornisce solo lead di alto livello.” Definendo prima la trasformazione, dai al tuo team una chiara direzione strategica. Solo allora chiedi: “Quali sono i 2-3 numeri che proveranno l’esistenza di questa nuova realtà?” Questo semplice cambiamento assicura che tu stia misurando un cambiamento nell’attività, non solo l’attività come al solito.
Dai al tuo team un problema, non la soluzione
Una volta sfuggito alla trappola della to-do list, emerge una nuova, più sottile sfida. Ti ritrovi in ogni riunione, con la sensazione che se non sei presente per prendere le decisioni, i progetti si bloccano e nulla va avanti. Questa è una posizione frustrante per un leader. È anche una diretta conseguenza dell’aver accidentalmente addestrato il tuo team ad aspettare le tue soluzioni invece di sviluppare le proprie.
Quando noi, come leader, forniamo continuamente il “come”, involontariamente segnaliamo ai nostri team che il loro ruolo principale è seguire le istruzioni. Diventiamo il collo di bottiglia della nostra stessa azienda e, nel processo, dimentichiamo il motivo per il quale li abbiamo assunti.
Il cambiamento più profondo che un leader può fare è smettere di fornire soluzioni e iniziare a definire i problemi con estrema chiarezza. Il tuo ruolo non è dire al team come raggiungere la destinazione; è dire loro con assoluta precisione dove si trova la destinazione e perché è importante che tutti ci arriviate.
Pensala così: tu sei il capitano che imposta la rotta per un porto lontano, ma i membri del tuo team sono gli esperti che effettivamente navigano la nave. Se passi il tuo tempo a dire loro come issare le vele e leggere le carte, non stai solo facendo il loro lavoro al posto loro, ma stai fallendo nel fare il tuo: scansionare l’orizzonte per aggiustare la rotta ed evitare l’iceberg!
Dare al tuo team un problema ben definito è un atto di fiducia; mostra che rispetti la loro capacità di raggiungere insieme la destinazione.
Ecco un semplice esperimento che puoi eseguire questa settimana per iniziare a fare questo cambiamento. Prima della tua prossima riunione di team, guarda la tua agenda. Identifica qualsiasi punto in cui la tua intenzione è dire al tuo team cosa fare dopo. Ora, riformulalo. Invece di presentare il tuo piano, presenta solo l’obiettivo. Ad esempio, invece di dire: “Ecco come miglioreremo la qualificazione dei clienti”, prova a dire: “Il nostro obiettivo è acquisire solo clienti con un rating di alto livello, il che significa che il nostro vecchio processo non è più valido. Come proponete di costruire un nuovo sistema per raggiungere questo obiettivo?” Quindi, il tuo unico compito è ascoltare. Rimarrai stupito dalla qualità delle soluzioni che il tuo team sviluppa quando gli dai lo spazio per pensare.
Naturalmente, identificare i pochi problemi strategici che possono veramente trasformare la tua attività è una disciplina a sé stante. Se cerchi un supporto in questa fase sappi che sarà la prima cosa che definiremo insieme in una sessione di Roadmap. Puoi richiederla gratis qui.
Il mito della pianificazione annuale: una grande strategia si costruisce connettendo cicli brevi e visione di lungo periodo
Uno dei più grandi sprechi di risorse nelle aziende è la creazione del piano annuale. I leader si sentono obbligati a produrre questo documento, eppure faticano a definirlo. Un anno è un orizzonte difficile con cui lavorare; è troppo distante per decisioni chiare e tattiche, eppure troppo vicino per un pensiero veramente visionario. Quindi cosa succede? Rischi di scrivere le stesse cose più e più volte, o finisci con un elenco di numeri scollegati dal lavoro necessario per raggiungerli.
Quando un practitioner mi ha recentemente detto quanto fosse difficile immaginare gli obiettivi a un anno, ho capito perfettamente che questo ambiguo terreno di mezzo è dove tutti i buoni propositi strategici spesso si bloccano, intrappolato tra le urgenze di oggi e le ambizioni di domani.
In un ambiente agile, il lavoro viene scoperto solo facendolo. Ecco perché, se vuoi accelerare i tuoi progressi, ti suggerisco di prendere una scorciatoia che per alcuni potrebbe sembrare controintuitiva: salta del tutto il piano a un anno.
Il tuo focus dovrebbe invece essere sul mantenimento di una connessione diretta tra due soli orizzonti temporali: il breve termine immediato e l’ambizioso lungo termine. Lo scopo del tuo obiettivo a tre anni non è solo quello di fissare un obiettivo di fatturato; il suo scopo è garantire che tu costruisca con successo gli asset essenziali della tua azienda futura. È la risposta alle domande:
- Quale capacità critica deve possedere la nostra azienda tra tre anni che non abbiamo oggi?
- Quale sistema fondamentale deve essere costruito per sostenere la nostra crescita futura, indipendentemente da qualsiasi singolo prodotto o servizio che vendiamo attualmente?
Ecco come metterlo in pratica. Per prima cosa, definisci quella capacità core sarà necessaria al tuo team. Si tratta di un sistema proprietario di controllo? È un motore di marketing che può scalare in qualsiasi mercato? O un programma di sviluppo del talento che crea futuri leader? Una volta identificata questa capacità, il tuo obiettivo a breve termine diventa semplice: è il primissimo pezzo di quel sistema che devi costruire subito.
Questo concetto è ciò che chiamiamo un abilitatore in MAKE PROGRESS®, ed è la pietra angolare per costruire un’azienda che duri. Se desideri saperne di più su come identificarli e costruirli, puoi trovare una guida dettagliata nel mio libro oppure puoi richiedere una sessione gratuita per individuarli insieme.
Il cast di una grande esecuzione parte da una power couple
Hai fatto il duro lavoro. La strategia è chiara, gli obiettivi sono fissati e il percorso sembra logico. Ma ora affronti l’ultima e più pratica qiestione: chi esattamente guiderà questa trasformazione all’interno della tua azienda? È qui che anche i migliori piani possono fallire.
I leader si preoccupano giustamente di sovraccaricare le loro persone migliori o di scegliere individui che non hanno le giuste competenze per gestire un cambiamento di questa portata. Temono che la strategia, per quanto potente, diventerà solo un altro documento che si perde nel rumore delle operazioni quotidiane. Questa preoccupazione è comprensibile, perché senza una chiara struttura di responsabilità, anche la strategia più brillante può diventare presto il reminder di un fallimento.
Il successo di qualsiasi grande performance strategica dipende da una “power couple” che lavora in perfetta sintonia. Prendiamo ispirazione dal mondo del cinema: un Regista e un Produttore.
Il Regista è l’architetto strategico, colui che definisce la visione. Spesso si tratta del fondatore o del leader che deve guidare personalmente la crescita “verticale”, ovvero la creazione di un prodotto o una capacità completamente nuovi che ancora non esistono. È concentrato sull’inventare il futuro dell’azienda.
Il Produttore, d’altra parte, è il maestro dell’esecuzione. Il suo focus è sul “come”. Prende la visione del Direttore e coordina le risorse, le persone e i processi per renderla una realtà. Eccelle nel guidare la crescita “orizzontale”, ovvero prendere un processo di successo e scalarlo in tutta l’organizzazione con disciplina.
Il Regista scrive come andrà a finire; il Produttore fa in modo che il finale non abbia sorprese.
Per assegnare questi ruoli nella tua azienda, cerca questi comportamenti distinti. Chi nel tuo team esplora costantemente nuove opportunità di mercato o lavora su progetti di innovazione? Quella persona ha l’istinto di un Regista. E chi è la persona che, quando le viene presentato un obiettivo, inizia immediatamente a organizzare le tempistiche, a chiarire le risorse e a identificare potenziali ostacoli per mantenere il team in movimento? Quello è il tuo Produttore.
Associandoli formalmente, crei un sistema in cui il Regista è libero di progettare il futuro, mentre il Produttore assicura che il business di oggi funzioni e cresca senza intoppi. Questo è il primo passo per costruire un sistema di gestione snello in cui il progresso non dipende più solo da te.
Costruiamo insieme la tua roadmap di implementazione
I team che lavorano con noi conoscono la sensazione di passare dalla frustrazione quotidiana di una routine basata su task da smarcare alla chiarezza di un’azienda costruita sull’esecuzione strategica.
In questa nota, hai scoperto che il progresso non consiste nel gestire una lista di cose da fare più lunga, ma nel responsabilizzare il tuo team con problemi ben definiti. Hai visto che lo scopo di un obiettivo ambizioso è quello di rompere i tuoi vecchi processi, che la tua strategia deve essere costruita in cicli rapidi connessi con una visione di lungo periodo e che una performance di successo richiede di individuare la giusta “power couple”. Ora il passo finale e più logico è tradurre questi principi in un piano su misura per la tua azienda.
Ti invito a fare il passo successivo con me. Ho aperto il mio calendario per un numero limitato di sessioni di un’ora in cui possiamo capire come MAKE PROGRESS® potrebbe essere implementato nella tua azienda.
Questa non è una presentazione di vendita; è una sessione di lavoro. Discuteremo i tuoi obiettivi di crescita e valuteremo insieme se questo sistema è adatto alle tue attuali sfide strategiche. Il risultato sarà una chiara roadmap di implementazione che ti mostrerà come puoi passare dai documenti statici, dashboard impolverate e report scollegati su cui ti affidi oggi a un sistema di gestione della crescita agile e preciso, guidato da obiettivi e misurato con KPI e OKR.
Se non sei più disposto a tollerare questo caos e sei pronto a ingegnerizzare la crescita, visita questa pagina per richiedere la tua sessione gratuita di Implementation Roadmap.
