Hey, sei tornato dalle vacanze e sei di nuovo al lavoro.
Pensavi di essere più riposato e motivato per affrontare i ritmi dell’inverno. Ma appena ti siedi al computer, tutta la tua energia e motivazione svaniscono. È quello che è successo, vero?
Triggered
Tutto ciò che rappresenta il lavoro è come un interruttore che riporta alla mente i cattivi comportamenti accumulati prima di partire. Le preoccupazioni, le sfide, le difficoltà e la stanchezza si materializzano immediatamente perché l’ambiente lavorativo richiama quelle cattive abitudini. L’ambiente è spesso il primo fattore da modificare per ritrovare nuove energie e stimoli.
Cambiare l’ambiente può fare la differenza. Prova a ordinare la tua scrivania, spostarti in un altro angolo dell’ufficio o della casa se lavori da remoto. Questo è anche uno dei motivi per cui è meglio uscire dall’ufficio per lavorare su qualcosa di nuovo. I workshop strategici e i momenti di innovazione sono più efficaci off-site, in spazi che non richiamano le sensazioni dell’ufficio.
In un luogo nuovo, non ci sono interruttori che riportano alla mente gli ostacoli, ma solo nuovi orizzonti da esplorare.
Trigger > Abitudini > Cultura
Come esseri umani, tendiamo a essere ripetitivi, svolgendo più o meno le stesse attività. Troviamo conforto nelle routine e riceviamo segnali dalla nostra realtà che anticipano certi risultati. Ad esempio, vediamo notifiche, riceviamo email da clienti o sentiamo suoni e vediamo immagini particolari. Tutto ciò riattiva comportamenti che replichiamo costantemente. Più trigger riceviamo, più i nostri comportamenti confermano i risultati attesi e più le abitudini si rafforzano.
L’insieme dei comportamenti ripetuti, quindi delle abitudini, contribuisce a creare la cultura. Questa è la maniera più semplice per capire il funzionamento della cultura all’interno delle organizzazioni. Le persone continuano a comportarsi nello stesso modo grazie alla ripetizione costante.
È una semplificazione ovviamente necessaria per lo spazio di questa newsletter, ma non per questo imperfetta. Sulla base di ciò, potremmo pensare che basterebbe iniziare a cambiare i trigger per modificare le abitudini e, di conseguenza, la cultura.
C’è però un altro livello importante da considerare: quello dei ruoli all’interno di un gruppo di persone. Questo tema è spesso sottovalutato, poiché diamo per scontato che l’organizzazione funzioni in un certo modo senza che nessuno ce l’abbia mai insegnato o messo in discussione.
L’esperimento di Stanford che è finito male, come tutti i progetti di change management
È il 1971 e il prof Philip Zimbardo della Stanford University, intendeva dimostrare con un esperimento come il ruolo sociale e l’ambiente potessero influenzare il comportamento umano.
L’esperimento, che sarebbe dovuto durare 15 giorni, fu interrotto dopo soli 6 giorni a causa dell’eccessiva violenza e della sofferenza psicologica inflitta ai partecipanti. I risultati furono così allarmanti che Zimbardo si sentì in dovere di scusarsi pubblicamente con i volontari per le conseguenze negative subite.
Furono selezionati 24 studenti universitari, che vennero assegnati in modo casuale ai ruoli di guardie o prigionieri in una prigione simulata allestita all’interno dell’università.
In breve tempo, i partecipanti iniziarono a comportarsi in modo coerente con i loro ruoli, nonostante si trattasse solo di una simulazione. Le guardie adottarono atteggiamenti oppressivi e vessatori nei confronti dei prigionieri, arrivando a manifestare comportamenti sadici e violenti. I detenuti, d’altra parte, divennero sempre più sottomessi e dipendenti.
L’esperimento di Stanford dimostrò come persone comuni, senza una predisposizione particolare, potessero adottare comportamenti crudeli e antisociali semplicemente in base al ruolo assegnato e al contesto in cui si trovavano.
Questo fenomeno, conosciuto come “effetto Lucifero”, evidenzia l’importanza dell’influenza sociale e dell’errore fondamentale di attribuzione, che porta a spiegare il comportamento altrui solo in base a tratti di personalità, trascurando l’impatto del contesto.
L’esperimento di Stanford ha avuto un forte impatto sulla psicologia sociale, dimostrando come il ruolo e l’ambiente siano fattori determinanti nel plasmare il comportamento umano, anche in contrasto con la propria natura personale.
Questo spiega, per esempio, alcuni comportamenti tipici del ruolo padre-figlio in aziende dove la proprietà è al comando e ha una leadership consolidata. In queste realtà, la prima linea è spesso composta da persone che sono presenti fin dal primo giorno.
Oppure spiega perché il tuo collega, dopo la promozione, è passato da grande amico a perfetto stronzo! Chi ha cambiato ruolo di recente ha anche cambiato modo di vedere la realtà, perché sottoposto a nuovi incentivi, nuovi ambienti e nuovi trigger, sviluppando così altri comportamenti che si sono consolidati in nuove abitudini.
Struttura aziendale ed esecuzione della strategia
Questo breve viaggio nelle scienze comportamentali è stato necessario per introdurre una relazione importante tra la struttura organizzativa e l’esecuzione della strategia. Nella mia carriera, ho visto molte strategie ineseguibili a causa di una struttura aziendale inadatta.
Ho anche osservato l’emergere di numerosi schemi organizzativi in cui i leader spesso si chiedono come dovrebbe essere la gerarchia aziendale. Deve essere piramidale, piatta o a forma di hub-and–spoke?
Se vogliamo una buona risposta alla domanda su quale sia la migliore struttura organizzativa, bisogna porla allora in modo diverso: qual è la migliore strategia organizzativa, per quale scopo?
In un recente post su LinkedIn al quale sono intervenuto, Pim de Morree ha condiviso questa infografica che rappresenta perfettamente le dinamiche aziendali.
Pim de Morree è uno dei fondatori di Corporate Rebels, un’organizzazione dedicata a dimostrare che anche i luoghi di lavoro più noiosi e tradizionali possono essere trasformati in ambienti stimolanti e motivanti. Insieme al suo collega Joost Minnaar, de Morree ha scritto il libro “Corporate Rebels: 8 modi per trasformare radicalmente il lavoro”, dove condividono casi di studio dei pionieri della trasformazione aziendale: qui in Italiano.
Ma torniamo all’infografica. Molti di noi in azienda hanno un organigramma simile a questo. Ciò che mostra, in realtà, sono le relazioni tra i vari ruoli . Ovviamente questa è una descrizione molto divertente, ma in alcuni punti è sufficientemente realistica da mettere in discussione la validità dell’architettura stessa.
E questo modello comportamentale è sempre più vero al crescere della dimensione. Più sono grandi, più tra le loro maglie si infilano politica e obiettivi personali. Non è difficile immaginare come una grande enterprise si comporti in realtà come un piccolo paese. In un contesto simile, c’è il sindaco, lo sceriffo e la polizia. Budget e risorse vengono liberate in base ai tornaconti personali, alla protezione dello status quo e dei benefici piuttosto che al miglioramento globale della situazione.
Strategia > Forma > Risultati
Nella mia carriera, ho constatato che il lavoro non segue mai le linee degli organigrammi, ma si muove in base ad essi. Per questo motivo, le organizzazioni risultano spesso inadatte e mancano processi per aggiornarle. Da dove bisogna partire, dunque?
Molte aziende non hanno scelto di essere così come sono oggi; lo sono diventate per inerzia. Hanno adottato modelli consolidati dove tutti possono avere la propria posizione, con regole già conosciute. È facile rimpiazzare le posizioni mancanti perché tutte hanno un’etichetta ben definita nel mercato del lavoro. È una struttura molto comoda, ma proviamo a immaginare qualcosa di diverso.
La struttura organizzativa deve allinearsi agli obiettivi aziendali ed essere progettata con intenzionalità. Non dovrebbe seguire solo un modello convenzionale, ma rappresentare un’estensione naturale del metodo di lavoro.
Il punto di partenza è, ovviamente, la strategia. Come sai bene seguendo questa newsletter, non è fatta di bilanci o budget, ma dalla costruzione di principi decisionali condivisi all’interno dell’organizzazione. Questi principi guidano le modalità con cui l’azienda estrae valore dal mercato e soddisfa i propri clienti e si mette nelle migliori condizioni per far ciò il più a lungo possibile.
Il secondo passo è eliminare l’ambiguità esecutiva, ovvero garantire una comprensione chiara e precisa degli obiettivi da raggiungere su diverse linee temporali, sia qualitativamente che quantitativamente. Utilizzare tecniche come gli OKR o altre modalità leggere di definizione degli obiettivi aiuta a ottenere coordinamento attraverso la collaborazione, evitando policy stringenti e burocrazia interna.
Per fare ciò, in STRTGY utilizziamo uno strumento cruciale che disegna l’evoluzione comportamentale dei team nell’esecuzione strategica: si chiama Now & Next e fa parte del Metodo MAKE PROGRESS®. Se vuoi vederlo in azione, puoi fare tre cose: leggere il libro, scaricare il toolkit o richiedere una dimostrazione pratica.
Una volta comprese queste tre variabili – strategia, obiettivi e comportamenti delle persone – sei pronto a dare forma all’organizzazione per ottenere risultati consistenti.
La parola chiave è consistenti: non un exploit di un momento particolare, ma un modo stabile per generare risultati e ottimizzare costantemente il sistema.
Lavorando con decine di organizzazioni in Italia e all’estero che utilizzano MAKE PROGRESS, abbiamo individuato due modalità efficaci.
Organizzazione per sistemi
La prima consiste nel guardare l’azienda dal punto di vista dei sistemi. Questo significa comprendere la creazione del flusso di valore, come l’azienda crea valore nel mercato e come i clienti si muovono al suo interno. Poi, costruisci team multidisciplinari che lavorano su ogni sistema.
Un sistema è l’insieme di persone, processi, strumenti, metriche e progetti che permettono di ottenere determinati risultati. I sistemi favoriscono collaborazioni cross-funzionali perché coinvolgono più team. Devi immaginare i sistemi come blocchi di risultati sequenziali da ottenere e i team come gruppi di persone con skill o expertise particolari. Quando questa differenza è chiara, diventa evidente anche come organizzare i sistemi. Ti rimando a questo articolo per capire quali sono i sistemi principali, come organizzarli e quali KPI utilizzare per misurarne l’efficacia.
La potenza dei Sistemi Aziendali per crescere in modo più efficiente (più 10 KPI da misurare subito)
Organizzazione per ingranaggi
Un’altra modalità di organizzazione aziendale che ho visto funzionare può essere quella di seguire la meccanica della crescita che è descritta uno strumento di MAKE PROGRESS® chiamato Growth Machine. La Growth Machine rappresenta una serie di effetti che l’azienda deve generare nel mercato, creando un volano che si rinforza nel tempo. Questi effetti, ripetendosi, costruiscono un interesse composito dei miglioramenti organizzativi.
La Growth Machine solitamente è composta da 4-6 ingranaggi che rappresentano risultati fondamentali da raggiungere. Tali risultati devono avere una chiara accountability nei processi di esecuzione. Per questo motivo, una modalità snella di organizzazione può consistere nell’individuare le persone responsabili all’interno di ogni ingranaggio e le persone che devono eseguirli. Così, la struttura aziendale diventa più efficiente, mappata sull’esecuzione strategica e con una corrispondenza diretta tra risultati e forma.
Cosa portare in ufficio
- Cambiare l’ambiente di lavoro: Riduci i trigger negativi per riaccendere la motivazione e l’energia.
- Comprendere il legame tra comportamenti e cultura organizzativa: Identifica e modifica i segnali che innescano comportamenti ripetitivi per trasformare la cultura aziendale in modo positivo.
- Riconoscere l’importanza del ruolo e dell’ambiente: Considera come i ruoli e il contesto influenzano i comportamenti, ispirandoti all’esperimento di Stanford per prevenire dinamiche negative in ufficio.
- Allineare la struttura organizzativa alla strategia: Valuta se la tua struttura aziendale supporta davvero l’esecuzione della strategia e apporta modifiche per migliorare l’efficienza.
- Implementare sistemi per risultati consistenti: Organizza la tua azienda in base a sistemi e ingranaggi strategici per garantire risultati stabili e una crescita sostenibile nel tempo.
