«La cattiva strategia non è l’assenza di strategia, ma un approccio al lavoro che contiene contraddizioni, non affronta le sfide in questione o cerca di essere tutto per tutti.»
— Richard Rumelt, autore di Good Strategy, Bad Strategy
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Se vogliamo accelerare la crescita di un’azienda, dobbiamo separare due cose che spesso vengono confuse: la pianificazione e la strategia.
Pianificare serve a imparare, non ad avere ragione.
Strategia, invece, significa scegliere come vincere, dove concentrare energie limitate e quali evidenze useremo per correggere la rotta, più in fretta di quanto possano fare i nostri concorrenti.
In questa newsletter condivido cinque driver pratici che uso nelle collaborazioni con leader e team. Sono semplici da capire, impegnativi da applicare.
Se messi a sistema con MAKE PROGRESS®, diventano il modo più solido per passare dall’idea ai risultati senza bruciare tempo e motivazione.
1) Separa il “business as usual” dall’innovazione
La gestione corrente e l’innovazione non hanno lo stesso metabolismo.
La prima vive di stabilità, efficienza, riduzione della variabilità.
La seconda richiede esplorazione, test rapidi, tolleranza all’errore e cicli brevi di apprendimento. Mescolare i due ambienti produce un paradosso: la routine soffoca la novità, la novità destabilizza la routine. Ne ho parlato nella Nota 221.
Il risultato è un’azienda stanca, sempre occupata ma che raramente fa progressi.
Il primo passo è separare.
Nel business as usual si definiscono standard, ruoli, metriche operative e cadenze chiare. Quello che in MAKE PROGRESS chiamiamo Sistemi. Qui un approfondimento insieme a 10 KPI per misurarli.
Nell’innovazione si investono, budget e tempi piccoli ma dedicati con criteri di stop e di scala espliciti.
Qui MAKE PROGRESS® aiuta con canvas e rituali che evitano le guerre di religione tra chi produce oggi e chi costruisce il domani.
Una domanda per te: nel modo di lavorare attuale, stiamo solo eseguendo o stiamo imparando strada facendo come si stanno evolvendo i nostri clienti e non clienti?
2) Non confondere schizofrenia con agilità
Agilità non è correre in tutte le direzioni. È disciplina di scelta, apprendimento e concentrazione.
Vedo manager pieni di iniziative aperte, poche chiuse, impatto scarso. È la sindrome del “partiamo e vediamo” confusa con la sperimentazione non-scientifica. Spesso si confonde l’energia del lancio con il valore creato.
L’agilità strategica parte da ipotesi chiare: per chi giochiamo, che problema risolviamo, quale meccanismo ci rende difficili da imitare, quali segnali misureranno il progresso.
In pratica, ogni iniziativa dovrebbe nascere con tre elementi scritti e condivisi:
- l’ipotesi di vantaggio,
- i criteri di successo e di stop,
- la finestra temporale di prova.
Poi serve il coraggio di dire no, di chiudere, di rifocalizzare. L’agilità è una palestra di rinunce.
Con MAKE PROGRESS® ho iniziato a utilizzare un “registro delle scelte” che rende visibili i no strategici. Il team scopre che eliminare attriti libera più velocità di quanta ne dia il moltiplicare i progetti.
Una domanda per te: quali iniziative aperte mancano di chiaro un criterio di stop e stanno consumando energia senza prospettiva di impatto?
3) Costruisci il Progress Loop
Ogni strategia scorre in un ciclo continuo: apprendere → inventare → scegliere → pianificare → eseguire → apprendere di nuovo…
Lo chiamiamo Progress Loop. È la forma minima di un sistema operativo strategico. Se salta uno solo degli anelli, l’azienda entra in modalità di sopravvivenza dove tutto sembra vitale perché le opinioni guidano ogni decisione.
In pratica il loop funziona solo se i ritmi sono chiari.
- Apprendere: imparare, attraverso l’analisi di cosa ha funzionato e cosa no.
- Generare nuove idee: da ciò che abbiamo imparato, elencando 1–3 ipotesi da testare.
- Pianificare: scegliere cosa provare nel prossimo ciclo, definendo una metrica guida e poche metriche di supporto, fissando criteri di stop e una scadenza.
- Eseguire: ogni settimana compiere la prossima mossa e aggiornare le evidenze.
Tracciamo sempre gli aggiornamenti delle scelte così non è possibile cambiare la storia a posteriori. Rileggi bene questa frase, è importante.
Se vuoi approfondire ti invito a leggere Enter the execution mode. MAKE PROGRESS® porta nel loop strumenti concreti: OKR calibrati, all-hands tematici, focus review di 30 minuti, backlog di decisioni, checklist di trasferimento dall’innovazione al core business.
Il senso è uno solo, chiudere il ciclo.
Ogni giro deve restituire un apprendimento verificato e un’azione conseguente. Solo così il team percepisce che la strategia non è un documento, ma un flusso di lavoro che riduce l’entropia.
Una domanda per te: quanti meeting finiscono senza che cambi davvero il modo di lavorare?
4) Dotati dei migliori strumenti per un nuovo motore di esecuzione
Le idee non entrano in esecuzione da sole. Gli strumenti sono ciò che trasformano la volontà in comportamento ripetibile.
In MAKE PROGRESS® ho costruito il set più completo che conosco per guidare l’esecuzione strategica: dalla cristallizzazione della strategia emergente, alla misurazione, dall’evoluzione all’esecuzione accelerata.
Significa passare da “sappiamo cosa fare” a “ogni settimana facciamo la prossima mossa”.
Ogni strumento ha un perché: ridurre ambiguità, allineare, accelerare, misurare senza confondere.
Il principio è semplice: meno attriti cognitivi, più spazio per il lavoro che crea valore.
Quando uno strumento è chiaro, le discussioni diventano produttive e il tempo si libera. Quando uno strumento è assente, le persone riempiono il vuoto con interpretazioni e routine.
Una domanda per te: avete un backlog unico e prioritizzato per iniziative e test, o il lavoro avviene in file e chat sparsi ovunque?
5) Parla con i numeri
I numeri non sono un giudizio morale, sono una lingua che ci aiuta a vedere il simile, il diverso e i segnali deboli. La metrica non sostituisce il pensiero, lo orienta. Per questo invito a lavorare sempre su tre livelli:
- Product Core Metrics
- North Star Metric
- Profi Core Metrics
Le Product Core Metrics descrivono l’adozione e la qualità d’uso, ampiezza, profondità, frequenza dei prodotti nel mercato.
La North Star Metric è la misura sintetica dell’impatto che generiamo per i clienti in relazione alla nostra strategia. Deve essere comprensibile a tutti, difficile da manipolare, collegata alla creazione di valore.
Le Profit Core Metrics raccontano la sostenibilità economica, unit economics, margini, ritorni sul capitale, tempi di rientro.
Si influenzano in questa sequenza esatta.
Usate insieme, queste metriche permettono due cose preziose. Primo, interpretare, distinguere fluttuazioni da trend, identificare pattern ricorrenti, riconoscere quando una vittoria di breve sta danneggiando il lungo periodo. Secondo, anticipare, cogliere segnali deboli che molti ignorano, piccoli scostamenti in coorti specifiche, cambi di comportamento in segmenti ristretti, effetti soglia che annunciano opportunità o rischi.
Con MAKE PROGRESS® costruiamo dashboard essenziali e routine di lettura settimanali, dieci minuti, che trasformano i numeri in decisioni, non in discussioni infinite.
Una domanda per te: qual è oggi la tua North Star Metric e quali due metriche di prodotto e profitto descrivono il tuo modello?
Cosa fare adesso
- Disegna la linea di separazione tra business as usual e innovazione.
- Ripulisci il portafoglio iniziative. Chiudi con decisione ciò che non ha criteri di stop e impatto previsto.
- Istituisci il tuo Progress Loop con cadenze chiare e una retrospettiva breve settimanale.
- Introduci il KPI Book per tracciare le metriche più importanti.
- Definisci la North Star Metric e collega due Product Core Metrics e due Profit Core Metrics che descrivono il tuo modello operativo.
Se vuoi lavorare su questi cinque driver nella tua organizzazione visita questa pagina e richiedi una proposta di lavoro concreta che rispetta tempi, vincoli e priorità del tuo team.
