3:22 di lettura — Scopri come evitare la finta gentilezza al lavoro riconoscere la "flaccidità strategica" e smettere di collaborare, inizia a cooperare per obiettivi davvero condivisi.
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Antonio Civita
“Essere chiari è un atto di gentilezza. Non esserlo è crudele. Essere chiari sulle aspettative richiede vero coraggio.” — Brené Brown
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C’è una relazione lineare tra la chiarezza della strategia e la qualità di esecuzione. Quando si dice “aumentiamo le vendite” senza specificare di quanto, di quale prodotto, da quale canale, con quale budget, e a discapito di quale altra priorità, si sta scaricando sui collaboratori il peso della propria flaccidità strategica.
Ci vuole una grande quantità di coraggio a dire no pubblicamente. No a progetti interessanti ma non allineati. No a opportunità che distrarrebbero dal focus. No a richieste di clienti importanti che comprometterebbero la strategia. Ogni “sì” che pronunciamo porta con sé tanti “no”, ma in pochi rendono questi trade-off espliciti e condivisi.
Il successo di un’organizzazione non è ostacolato dalla mancanza di risorse, bensì da un costante rifiuto di affrontare conversazioni scomode.
La cultura aziendale “cortese e educata” diventa spesso una maschera per l’incompetenza gestionale.
Quando chiedi un aggiornamento e ricevi solo risposte come “stiamo andando bene” anziché un dettagliato “abbiamo raggiunto il 73% del nostro obiettivo a tre settimane dalla deadline”, si preferisce la comodità dell’ambiguità sulla responsabilità della precisione strategica.
Le riunioni diventano teatrini di insensato ottimismo, i feedback si trasformano in complimenti generici, e le performance reviews misurano tutto fuorché il proprio contributo ai risultati aziendali. Quali sono le conseguenze? Comportamenti passivo-aggressivi, riunioni parallele, e indicazioni poco chiare che rischiano di sabotare la cultura aziendale.
La leadership non è una questione di posizione nell’organigramma. Tutte le aziende, che lo vogliano o no, stanno diventando asincrone, con team distribuiti geograficamente e con progetti che richiedono competenze diverse, e ogni persona che prende decisioni che influenzano altri sta facendo leadership.
Il programmatore senior che influenza l’architettura di un sistema, il project manager che influenza le priorità, il designer che influenza l’esperienza utente. Tutti stanno guidando il proprio team. Ma dove esattamente?
C’è un proliferare di manager in azienda, di persone con opinioni il cui unico output è un conference call con un riassunto generato dall’AI con i next step. Ma tutti questi manager, quale strategia gestiscono?
Bisogna acquisire la capacità di essere chiari nelle proprie decisioni e di comunicare il “perché” dietro ogni scelta, meglio ancora se supportata da dati concreti.
Un buon leader deve acquisire la capacità di rimanere nella complessità dei problemi senza cercare scorciatoie emotive. Quando un obiettivo è in ritardo, non cerca colpevoli ma analizza i roadblock sistematici. Non protegge l’ego del team, ma aiuta tutti a crescere.
Serve il coraggio di essere gentili attraverso la chiarezza per evolvere dalla semplice collaborazione alla cooperazione.
Collaborare significa lavorare insieme proteggendo i propri obiettivi e puntando a emergere come singoli.
Cooperare comporta invece la condivisione del lavoro, dell’obiettivo e del merito.
Un obiettivo è coraggioso non perché ha grandi numeri ma perché parla in modo chiaro. Mette in luce cosa bisogna fare, e a cosa bisogna rinunciare. Chiede di contribuire a risultati precisi e misurabili. In questo modo i team naturalmente smettono di difendere i propri silos e iniziano a chiedersi: “Come posso fare la mia parte ancora meglio?”.
Essere chiari richiede una buona dose di vulnerabilità: ammettere quando i target erano troppo conservativi, riconoscere quando una strategia non sta funzionando, avere il coraggio di fermare iniziative che non producono progresso misurabile.
Ai team non manca la motivazione, manca la chiarezza. Nessun viaggio premio, retreat di yoga, classi di cucina o tiro alla fune sostituisce la crudeltà di lavorare con una strategia ambigua dove qualsiasi progetto può essere giustificato come strategico, qualsiasi vittoria del capo, e qualsiasi sconfitta del team.Le persone vogliono dare sempre il meglio, e la chiarezza strategica è il primo mattoncino per costruire quella famosa sicurezza psicologica che permette che questo accada.
Perché le migliori strategie sembrano sbagliate? Ho raccolto 14 aziende che hanno vinto con strategie a cui nessuno avrebbe dato un centesimo. Contiene esercizio.
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Ho preso il piano strategico 2030 l'ho mappato con gli strumenti di MAKE PROGRESS®. Ti mostro come l'ho fatto, pezzo per pezzo, così puoi applicare lo stesso metodo alla tua azienda.
