Come funziona la strategia di Geely, in una pagina: reverse engineering di una Growth Machine da 1 trilione di RMB

«In un mondo complesso e in rapida evoluzione, solo il progresso continuo può tenerci in vantaggio.»

Daniel Li, CEO di Geely Holding Group

Mercoledì scorso Geely Holding ha pubblicato il suo piano strategico quinquennale.

Brand globali, ecosistemi, batterie allo stato solido, robotaxi, motori a metanolo, satelliti. Un documento denso, ambizioso, pieno di numeri.

È un comunicato stampa, ovviamente. Ma leggendolo mi sono chiesto: come sarebbe cambiata la comunicazione di questa strategia se avessero utilizzato gli strumenti di MAKE PROGRESS®?

Piccolo disclaimer: non lavoro in Geely. Non ho informazioni riservate. Questo è un esercizio di reverse engineering della strategia, fatto interamente con informazioni pubbliche.

La strategia è la cosa più visibile di ogni organizzazione. Puoi leggerla nei prodotti che lancia, nei mercati che attacca, nelle partnership che stringe, nei numeri che comunica.

Una delle cose che faccio con più passione è aiutare le aziende a costruire strategie sostenibili, che permettano di non sentire il peso della competizione. E per farlo uso gli stessi identici strumenti sia per progettare le strategie sia per fare reverse engineering di quelle altrui.

È per questo che in STRTGY stiamo costruendo MAKE PROGRESS® come uno standard condiviso dell’esecuzione della strategia. Uno standard che accelera la qualità del pensiero e la velocità dell’azione. Che ti permette di fare zag quando tutti gli altri fanno zig.

Lo strumento che ti mostro oggi con questo caso reale si chiama Strategy Focus Onepager. Funziona sia con multinazionali da miliardi di fatturato e con team di 3 persone.

E oggi te lo mostro pezzo per pezzo, compilato con i dati reali di Geely.

Perché una pagina?

La strategia di un’organizzazione non fallisce perché è sbagliata. Fallisce perché nessuno la capisce.

Centinaia di slide. Spreadsheet con formule che pochi sanno spiegare. Documenti che nessuno rilegge dopo il primo trimestre. Parole che significano cose diverse per ogni reparto.

Il Focus Onepager risolve questo problema. Se la strategia non entra in una pagina, non è ancora abbastanza chiara. E se non è chiara, non verrà eseguita.

Ogni sezione rappresenta una decisione strategica. Ogni decisione ha un posto preciso. Partiamo dal basso, dal livello più profondo.

Values

Quali comportamenti dobbiamo sostenere per eseguire questa strategia?

Nel metodo MAKE PROGRESS® i valori non sono poster motivazionali appesi in mensa. Sono la codifica dei comportamenti positivi che l’organizzazione deve sostenere per eseguire la strategia. Sono cultura operativa: se la strategia dice dove andare, i valori dicono come ci si comporta lungo il cammino. Quando cultura e strategia non combaciano, la strategia perde.

Geely non pubblica esplicitamente i propri valori aziendali interni. Ma possiamo rintracciarli nei brand values del gruppo, dichiarati sotto il manifesto See the world in full. Sono valori di brand, certo, ma in un’organizzazione coerente i valori di brand riflettono i valori interni, perché non puoi promettere al mercato qualcosa che non pratichi dentro.

Eccoli, e il comportamento strategico che ciascuno abilita:

• Spirit of excellence. Ossessione per la qualità. È il valore che rende possibile la garanzia a vita: se non progetti componenti che durano per sempre, quella promessa ti distrugge.
• Innovation through curiosity. Sperimentazione continua. È il motore degli enabler (AI, metanolo, ecosistema servizi). Senza curiosità istituzionalizzata, gli investimenti in piattaforme condivise si fermano alla prima versione.
• Progressing for all. Progresso inclusivo. È il valore che giustifica la scala: dalla supercar Lotus alla city car Galaxy, la tecnologia migliore deve essere accessibile a tutti i segmenti. Nessun brand viene lasciato indietro.
• Commitment to empathy. Ascolto profondo del cliente. È il valore che alimenta il go-to-market basato sul job to be done: non costruisci per segmenti demografici, costruisci per situazioni reali.

Quattro valori. Quattro comportamenti. Se togli uno qualsiasi di questi, almeno una sezione del Focus Onepager smette di funzionare. Ed è esattamente così che verifichi se i tuoi valori sono reali o parole prive di senso: se li rimuovi e la strategia regge comunque, non sono valori, sono slogan.

Vision

Qual è la nostra visione di un mondo migliore per i nostri clienti?

Vediamo un mondo dove muoversi in modo intelligente, elettrico e sicuro è normale. Per tutti. Ovunque.

Questo è il filtro. Ogni decisione che non avvicina a questa frase è rumore.

Una nota sul linguaggio: nel settore automotive cinese, i veicoli elettrici puri, gli ibridi plug-in e quelli a fuel cell vengono raggruppati sotto un’unica sigla: NEV (New Energy Vehicle). La troverai spesso in questa newsletter.

Mission

Cosa facciamo, incredibilmente bene, per realizzare la vision?

Progettiamo, produciamo e distribuiamo veicoli attraverso un ecosistema di brand globali integrati, con tecnologia condivisa e collaborazione profonda tra mercati.

Geely ha scelto come slogan strategico “One Geely, Leading through Innovation and Integration”. Dentro questa frase c’è la decisione più importante del piano quinquennale: smettere di far operare ogni brand in modo indipendente e iniziare a condividere tecnologia, supply chain e mercati tra tutti i marchi del gruppo (Geely, Volvo, Zeekr, Polestar, Lotus, Lynk & Co, Galaxy). La mission traduce quello slogan in un’azione concreta: cosa facciamo, ogni giorno, per realizzare la vision.

North Star Metric

Qual è l’unico numero predice il nostro successo?

Geely è una Sales Driven Organization. La North Star Metric che sceglierei è:

Profitto per veicolo venduto

Perché questa metrica è, in realtà, tre metriche in una perché è un rapporto, e i rapporti sono tra le metriche più utili per comprendere le performance di un sistema.

Il profitto per veicolo venduto è un rapporto. E come ogni rapporto, racconta una storia che ha due lati:

• Successo per l’azienda: stanno generando profitto. L’efficienza produttiva, il pricing power, il mix di prodotto, i costi di R&D sono sotto controllo.
• Successo per i clienti: le persone vogliono quelle auto. Le comprano. Tornano a comprarle. Le raccomandano.

Quando il profitto per veicolo venduto cresce, significa che Geely sta facendo entrambe le cose contemporaneamente: costruire un’azienda profittevole e rendere i clienti felici. Le persone riconoscono le auto buone. Se il numero sale, la strategia sta funzionando.

Ma il vero potere di questa metrica emerge quando la incroci con il volume. Ecco i casi strategici.

Se i veicoli venduti aumentano

Profitto per veicolo cresce
Il caso migliore. Più clienti, più margine su ognuno. La Growth Machine sta girando e l’azienda sta catturando valore. Crescita sana, scalabile, sostenibile.

Profitto per veicolo stabile
Buon segno. L’azienda sta scalando senza sacrificare i margini. La struttura dei costi regge il volume. È il segnale che le piattaforme condivise e le economie di scala stanno funzionando.

Profitto per veicolo cala
Segnale d’allarme. Stanno vendendo di più, ma a quale prezzo? Sconti aggressivi, mercati a basso margine, costi che crescono più dei ricavi. Crescita che distrugge valore. Vanity metrics.

Se i veicoli venduti restano stabili

Profitto per veicolo cresce
Stanno estraendo più valore dalla stessa base. Mix di prodotto migliore, pricing power più forte, costi in discesa. È ottimizzazione pura. Spesso il preludio di una fase di espansione.

Profitto per veicolo stabile
Stallo. L’azienda non sta peggiorando, ma non sta migliorando. In un mercato che si muove veloce come l’automotive, restare fermi equivale a perdere terreno.

Profitto per veicolo cala
Problema serio. Stessi volumi, meno margine. I costi stanno salendo (materie prime, R&D, logistica) oppure il mercato sta comprimendo i prezzi. L’azienda sta perdendo competitività senza che i numeri di vendita lo mostrino ancora.

Se i veicoli venduti calano

Profitto per veicolo cresce
Strategia deliberata o segnale misto. Potrebbe essere una scelta: uscire da segmenti a basso margine, concentrarsi sul premium. Oppure potrebbe essere che i clienti stanno andando via e l’azienda sta mascherando il problema alzando i prezzi. Serve capire il contesto.

Profitto per veicolo stabile
Il mercato si sta restringendo ma l’azienda tiene i margini. Resilienza nel breve, ma se il volume continua a scendere, i costi fissi inizieranno a pesare.

Profitto per veicolo cala
Il caso peggiore. Meno clienti, meno margine. L’azienda sta perdendo su entrambi i fronti: il mercato non vuole i prodotti e la struttura dei costi non regge. Qui serve un intervento strategico radicale.

Questo è il motivo per cui il profitto per veicolo venduto è la North Star Metric. Non ti dice solo “come va”. Ti dice dove stai andando, da che parte si sta muovendo la macchina, e se stai creando valore reale o solo l’illusione del progresso.

Product Core Metrics

Quali 3 numeri misurano la crescita del prodotto?

Le Product Core Metrics rispondono a una domanda semplice: il prodotto sta crescendo? Sono i numeri che misurano se quello che offri al mercato funziona, se i clienti lo vogliono, e se stai andando nella direzione giusta. In un Focus Onepager, ne servono massimo tre. Se non riesci a scegliere tre numeri che raccontano la salute del tuo prodotto, probabilmente non hai ancora capito cosa stai vendendo davvero.

4,116 milioni di veicoli nel 2025, +26% anno su anno. Cinque anni consecutivi di crescita. Il settimo gruppo automobilistico al mondo, il più veloce tra i primi dieci.

Profit Core Metrics

Quali 3 numeri garantiscono la sostenibilità finanziaria?

Le Profit Metrics rispondono a un’altra domanda: l’azienda è sostenibile? Puoi avere il prodotto migliore del mondo, ma se non genera abbastanza valore economico, la macchina si ferma. Queste metriche misurano se la strategia sta producendo risultati finanziari reali. Come per le Product Core Metrics, ne servono massimo tre.

Revenue totale: da ~630 a 1.000+ miliardi di RMB

Nel 2025 Geely ha fatturato circa 630 miliardi di RMB (~87 miliardi di dollari). Il piano quinquennale punta a superare i 1.000 miliardi entro il 2030, il famoso “trilione”. Come ci arrivano? Con due leve: vendere più veicoli (da 4,1 a 6,5 milioni) e vendere veicoli a margine più alto (più NEV, più premium, più Zeekr e Polestar nel mix). Non è solo “vendere di più”. È spostare il baricentro del fatturato verso prodotti a maggior valore.

Vendite fuori Cina: da ~25% a oltre un terzo del totale

Oggi Geely vende circa tre quarti dei suoi veicoli in Cina. Il problema è che il mercato cinese è il più competitivo del pianeta: guerra dei prezzi, margini compressi, oltre 100 brand che si contendono gli stessi clienti. La strategia è chiara: espandersi all’estero dove i margini sono più alti e la competizione meno feroce. E qui Geely ha un asso nella manica che nessun altro produttore cinese ha: possiede già brand globali. Volvo vende in Europa e negli Stati Uniti. Polestar è presente in 27 mercati. Lotus è un brand di lusso britannico. Non devono costruire la presenza internazionale da zero, devono usare quella che hanno già. La strategia “deep regionalization” significa esattamente questo: usare ogni brand come testa di ponte nel mercato dove è più forte.

Riduzione costo R&D per modello: -30% entro il 2030

Questo è il numero che racconta la promessa di “One Geely”. Oggi ogni brand del gruppo sviluppa i propri modelli con un grado variabile di indipendenza. Piattaforme diverse, architetture diverse, fornitori diversi. Geely vuole ribaltare questo modello: creare architetture NEV condivise che coprano dalla classe A alla classe E, così che lo sviluppo di un nuovo modello costi il 30% in meno rispetto a oggi. Non è un taglio di costi fine a sé stesso. È il dividendo dell’integrazione. Se condividi la piattaforma tra Zeekr, Galaxy e Geely Auto, il costo di sviluppo di ciascun modello crolla, i tempi si accorciano e il margine per veicolo sale. Ed è esattamente quello che alimenta la North Star Metric.

Tre numeri. Chiunque in azienda può guardarli e capire se la strategia sta funzionando.

Go-to-market strategy

Saliamo di un livello nel Focus Onepager. Qui definiamo come arriviamo al mercato.

Uno dei modi più utili per identificare il cliente ideale non è costruire la classica persona con età, reddito, hobby e “cosa fa nel tempo libero”. Quella roba è ridicolosamente finta. Nessuno compra un’auto perché ha 42 anni e vive in provincia.

Le persone comprano quando hanno un job to be done: una situazione concreta in cui vogliono fare un progresso e qualcosa glielo impedisce. Il modo migliore per descrivere un cliente ideale è descrivere quel momento. Quando mi trovo in questa situazione, voglio questo risultato, così posso questo progresso.

Cliente ideale

Geely ha due clienti ideali, b2c e b2b.

Consumatore privato

Quando devo sostituire la mia auto e il mercato mi sommerge di opzioni, voglio un veicolo che sia intelligente, sicuro e sostenibile senza dover scendere a compromessi.

Fleet manager / azienda

Quando devo rinnovare la flotta e rispettare obiettivi di costo, sicurezza e sostenibilità sempre più stringenti, voglio un partner che copra più segmenti con tecnologia condivisa e assistenza globale, così posso standardizzare la flotta, ridurre il TCO e dimostrare compliance senza gestire decine di fornitori diversi.

Promessa misurabile

5 stelle di sicurezza e guida intelligente L2+ di serie, su ogni modello del gruppo, al prezzo di un veicolo tradizionale.

La promessa deve essere misurabile dal cliente, non dall’azienda. “Costo di sviluppo inferiore del 30%” è un numero interno: nessun consumatore e nessun fleet manager lo può verificare. Le stelle di sicurezza, invece, sono pubbliche (Euro NCAP, CNCAP). La guida autonoma L2+ è verificabile al primo test drive. Il prezzo è confrontabile con qualsiasi competitor. Tre dimensioni che sia il privato che l’azienda possono controllare prima di firmare.

Superiorità sostenibile

Ecosistema tecnologico a “sette dimensioni” (guida autonoma, cockpit, architettura E/E, piattaforma veicolo, batteria, powertrain elettrico, super hybrid) combinato con la doppia leadership sulla sicurezza Volvo + Geely.

Nella nota #232 ho parlato di un concetto che qui diventa concreto: la superiorità sostenibile è qualcosa che i concorrenti non possono o non vogliono copiare. Geely è l’esempio perfetto.

Perché i competitor non possono? Nessun altro gruppo automobilistico al mondo possiede contemporaneamente un brand scandinavo premium con 60 anni di leadership sulla sicurezza (Volvo), un brand elettrico premium nativo (Zeekr), un brand di supercar britanniche (Lotus) e un brand mass market cinese con la scala per produrre 4 milioni di veicoli l’anno. Questo ecosistema non si compra, non si costruisce in 5 anni, non si replica con un’acquisizione. È il risultato di 20 anni di decisioni strategiche concatenate. Toyota ha la scala ma non ha brand premium europei. Volkswagen ha i brand ma non ha la velocità di innovazione NEV. BYD ha la velocità ma non ha la presenza globale. Ognuno di loro ha un pezzo. Nessuno ha la combinazione.

Perché i competitor non vogliono? L’integrazione profonda tra brand richiede una cosa che la maggior parte dei gruppi automotive rifiuta: far rinunciare ai singoli brand la propria autonomia tecnologica. In Volkswagen, la tensione tra Audi, Porsche e il gruppo su piattaforme condivise è storia nota. In Stellantis, 14 brand convivono con duplicazioni enormi. Condividere davvero significa che il CTO di Volvo accetta di usare l’architettura E/E sviluppata da Zeekr. Significa che Lotus monta batterie progettate per Galaxy. Per la maggior parte dei gruppi tradizionali, questo è culturalmente impensabile. Per Geely, è la strategia.

Cosa significa per il cliente? La superiorità sostenibile non è solo un vantaggio competitivo interno. Ha effetti diretti su chi compra l’auto:

• Sicurezza Volvo su ogni fascia di prezzo. La tecnologia di sicurezza sviluppata per Volvo (60 anni di leadership, inventor of the three-point seatbelt) viene trasferita anche ai modelli Geely Auto e Galaxy. Compri una city car cinese e hai dentro la stessa architettura di sicurezza di un SUV svedese da €60.000. Nessun altro gruppo al mondo può offrire questo.
• Aggiornamenti software continui su tutta la gamma. L’architettura E/E centralizzata e il sistema operativo AIOS sono condivisi. Questo significa che gli aggiornamenti over-the-air arrivano a tutti i modelli, non solo al top di gamma. La tua auto migliora dopo l’acquisto, indipendentemente dal brand che hai scelto.
• Rete di assistenza globale, un brand alla volta. Un fleet manager europeo può comprare Volvo per i dirigenti, Zeekr per i commerciali e Lynk & Co per il car sharing aziendale. Tre brand, un unico ecosistema di ricambi e piattaforme. Meno fornitori, meno complessità, meno costi nascosti.
• Un auto per tutti. Dalla supercar Lotus alla city car Galaxy, dalla berlina elettrica Zeekr alla Volvo familiare, il cliente sceglie il posizionamento che preferisce sapendo che sotto c’è la stessa qualità ingegneristica. Non deve scegliere tra “il brand che mi piace” e “la tecnologia che funziona”.

Garanzia

Garanzia a vita su ogni veicolo del gruppo.

Geely Italia ha lanciato il mercato europeo con una mossa che nessun competitor ha osato: garanzia a vita sui componenti meccanici ed elettronici. Non 3 anni. Non 5. A vita.

Una garanzia a vita fa due cose contemporaneamente.

Lato cliente, cancella tutte le obiezioni in un colpo solo. “È un brand cinese, posso fidarmi?” Chi non si fida della propria tecnologia non la garantisce a vita. “E se tra 5 anni non esistono più?” Una garanzia a vita è la scommessa più grande che un’azienda possa fare su sé stessa: deve esistere, deve essere solvente, deve avere ricambi. Per sempre. “L’elettrico è ancora una scommessa!” La scommessa l’ha già fatta il produttore. Tu devi solo guidare.

Lato operation, nessuno dentro Geely vuole essere il reparto che paga i costi di garanzia. Engineering deve progettare componenti che durino per sempre. Quality control deve essere ossessivo, perché ogni difetto diventa un costo. Supply chain deve scegliere fornitori per la qualità, non per il prezzo. Service deve costruire una rete capillare, perché un cliente con garanzia a vita che non trova assistenza è un danno reputazionale permanente. Potrei continuare…

Una sola garanzia allinea l’intera organizzazione.

Growth Machine

Ora ci spostiamo nella parte centrale del Focus Onepager: il motore della crescita.

Una Growth Machine è un ciclo di effetti strategici che si auto-rinforza. Non è un elenco di obiettivi messi in cerchio. È una sequenza di azioni dove ogni passaggio genera il successivo in modo quasi inevitabile. Ogni giro accumula risultati ed energia di esecuzione. Ogni giro rende il prossimo più facile, più veloce, più potente. Le aziende che crescono in modo sostenibile non lo fanno grazie a un colpo di genio o a un singolo lancio rivoluzionario. Lo fanno perché hanno costruito una macchina che gira a volecità alle quali la competizione diventa irrilevante, e non smettono di farla girare.

Il test per capire se la tua Growth Machine funziona è semplice: tra un ingranaggio e il successivo devi poter dire “e questo ha un inevitabile effetto positivo su…”. Se il collegamento è debole, la macchina si inceppa.

La Growth Machine di Geely funziona così:

Ingranaggio 1: investire in piattaforme tecnologiche condivise

Geely sviluppa architetture NEV world-class (dalla classe A alla classe E) che vengono condivise tra tutti i brand del gruppo. Questo riduce i costi di sviluppo per modello fino al 30% e accelera i tempi di lancio. Più tecnologia condivisa significa prodotti migliori, più velocemente.

E questo ha un inevitabile effetto positivo su…

Ingranaggio 2: lanciare prodotti differenziati attraverso il portfolio di brand

Ogni brand prende la tecnologia condivisa e la declina nel suo segmento. Zeekr la porta nel premium elettrico. Galaxy nel mass market. Volvo nella sicurezza e nel lusso scandinavo. Lotus nelle supercar. Sette brand, sette posizionamenti, una sola base tecnologica. Ogni lancio costa meno e compete meglio.

E questo ha un inevitabile effetto positivo su…

Ingranaggio 3: crescere nelle vendite globali

“Deep regionalization” combinata con collaborazione globale. Volvo apre le porte in Europa e negli Stati Uniti. Geely Auto domina in Cina. Proton copre il Sud-Est asiatico. Ogni brand sfrutta il suo vantaggio locale e la scala del gruppo. Più prodotti competitivi in più mercati significano più volumi.

E questo ha un inevitabile effetto positivo su…

Ingranaggio 4: generare economie di scala

Volumi più alti riducono i costi unitari su tutta la catena: produzione, supply chain, logistica. I margini liberati vengono reinvestiti in R&D e nelle piattaforme condivise.

E il ciclo riparte dall’ingranaggio 1. Più forte, ogni giro.

In strategia non serve un miracolo. Serve girare la macchina con disciplina. Le aziende che passano da essere abbastanza buone a essere eccezionali non lo fanno perché hanno trovato la formula magica. Lo fanno perché trovano il loro ciclo e non smettono mai di farlo girare.

E questa disciplina è proprio il motivo per cui parliamo di loro! Fino a poco tempo fa, nessuno conosceva questo colosso. Ora, la loro macchina della crescita gira a una velocità così grande che il mercato non può più ignorare.

Enablers

Gli enabler sono acceleratori, investimenti strategici che potenziano l’intera Growth Machine.

Enabler 1: AI e guida intelligente

Piattaforma G-Pilot da L2 a L4. Sistema operativo AIOS con AGI e Agent. L’auto diventa un prodotto super-intelligente.

Enabler 2: ecosistema servizi utente

“Geely Boundless”: servizi sull’intero ciclo di vita del cliente. 100.000 Robotaxi customizzati entro il 2030. Mobilità integrata aria-terra (droni, ride-hailing, satelliti).

Enabler 3: ecosistema metanolo-idrogeno

Vantaggio su tutta la catena del valore: produzione, trasporto, rifornimento, veicolo. 400+ brevetti. 50.000+ veicoli già in circolazione, 23 miliardi di km percorsi.

Prossimi 12 mesi

Nel metodo MAKE PROGRESS® le iniziative si dividono in due categorie.

Le priorità sono traguardi che, se non raggiunti, metterebbero in crisi l’intera strategia. Non sono attività operative. Sono scommesse strategiche non negoziabili: o le vinci, o il piano si ferma.

Il business as usual è un’altra cosa. Tra tutte le attività già in corso, vengono messe in evidenza solo quelle che necessitano di ottimizzazione in relazione alla strategia e ai target da raggiungere. Non è un elenco di “tutto quello che facciamo”. È la risposta alla domanda: quali delle cose che già facciamo devono funzionare meglio perché la strategia regga?

Priorità:

• AI: copertura completa L2 su tutti i nuovi modelli, piloti L3 in città selezionate
• Ecosistema utente: lancio piattaforma “Geely Boundless”, prima flotta Robotaxi operativa
• Metanolo-idrogeno: espansione rete di rifornimento nelle rotte logistiche chiave

Business as usual:

• Lancio Zeekr 8X (super hybrid + BEV)
• Lancio i-HEV Intelligent Dual Engine (consumi a 3L/100km)
• Espansione “deep regionalization” nei mercati prioritari

Prossimi 4 mesi

Priorità:

• AI: rilascio sistema G-ASD con modelli VLA+WAM
• Ecosistema utente: setup infrastruttura hardware per i servizi
• Metanolo-idrogeno: primi test su macchinari da costruzione e generatori

Business as usual:

• Pre-lancio Zeekr 8X e campagna di lancio i-HEV
• Recruiting programma giovani talenti (50 milioni RMB iniziali)
• Onboarding nuovi partner per espansione mercati

Cosa hai appena visto

Una strategia quinquennale compressa in una pagina.

Ogni sezione è una decisione. Ogni decisione ha un posto. Ogni posto ha un numero.

E la cosa che mi preme farti capire più di ogni altra cosa è questa: lo stesso identico strumento funziona per un gruppo da 200.000 persone che per un team di 3. La strategia non cambia nella sostanza, cambia nella scala.

Che tu stia gestendo un portafoglio di 7 brand automobilistici o un’agenzia con 2 collaboratori, le domande sono le stesse: qual è la tua vision, qual è il numero che predice il tuo successo, come funziona il tuo motore di crescita, cosa accelera tutto…

La differenza tra chi fa progressi e chi resta fermo non è la dimensione. È la chiarezza.

Rispondi a questa email e raccontami.

È tutto per questa settimana.

ALWAYS MAKE PROGRESS ●↑

Antonio