La compressione del tempo sta trasformando le decisioni aziendali

In breve, cosa portare in ufficio:

• Tempo come variabile strategica: assicurati di considerare il tempo come una risorsa chiave nella pianificazione strategica per evitare di danneggiare l’efficacia delle decisioni.
• Le 3 T della strategia: applica teoria, tempo e target come pilastri essenziali per strutturare una strategia solida e focalizzata.
• Obiettivi numerici chiari: definisci metriche specifiche per guidare ogni decisione strategica e misurare i progressi.
• Compressione del tempo e decision-making: sviluppa un processo decisionale che sia rapido ma allineato con la tua visione aziendale.
• Mentalità outcome-driven: sposta il focus dai task ai risultati concreti, legandoli a tempistiche precise per ottimizzare le risorse.
• Strategy Focus Onepager: utilizza strumenti come l’SFO per pianificare decisioni di lungo termine, partendo dagli obiettivi e costruendo la strada per raggiungerli.

Ogni volta che scrivo un task nel sistema che gestisce le attività di STRTGY questo piccolo indicatore, tra i tanti disponibili, è forse uno dei più utili.

Indica la percentuale di progressione dell’anno, nel quale questo task deve essere eseguito.

In questo articolo voglio spiegarti perché il concetto di tempo è un concetto vitale della strategia aziendale eppure è così sottovalutato da danneggiare la strategia stessa.

Le 3 T della Strategia

Nel mondo della strategia, ci si concentra troppo spesso su dettagli che sembrano sofisticati, ma che in realtà distolgono l’attenzione da ciò che conta davvero. Ogni buona strategia deve avere questi 3 elementi per essere considerata tale. Tutto il resto sono accessori.

Teoria: il tuo modello per vincere

La teoria è il meccanismo che spiega come la tua organizzazione crea valore in modo sostenibile. Non si tratta solo di sapere cosa fai, ma di comprendere come e perché funziona, in modo da poter prevedere con precisione l’impatto delle tue scelte. Un modello ben costruito è un sistema integrato, in cui ogni elemento alimenta il prossimo, creando un ciclo virtuoso di risultati prevedibili.

Questo modello deve essere sufficientemente stabile da non dipendere esclusivamente dall’ultima tecnologia o moda del mercato. Quando hai un modello chiaro e robusto, puoi non solo spiegare il tuo successo passato, ma anche anticipare il tuo successo futuro, aumentando la prevedibilità dei risultati e riducendo il rischio di decisioni basate sull’istinto o su intuizioni non verificate. 

In MAKE PROGRESS® la Teoria è descritta dalla Growth Machine.

Tempo: il nemico invisibile

È frequente che le strategie falliscano non perché siano sbagliate, ma perché ignorano questa variabile.
E questo è il motivo per cui sto scrivendo questo articolo.

Target: la dimensione delle ambizioni

Il target non è solo un desiderio, è la traduzione numerica delle tue ambizioni. Definire un target significa chiarire quale sia la “dimensione della vittoria”: quanti clienti vuoi servire, quanto fatturato vuoi generare, quale margine vuoi mantenere. Senza numeri, non puoi sapere se stai vincendo o perdendo, e le decisioni rischiano di diventare casuali.

Un target ben definito aiuta a calibrare ogni scelta strategica, dalle risorse da allocare alle priorità operative. Sapere dove vuoi arrivare ti permette di scegliere quanto rischiare, quanto investire e quando fermarti per ricalibrare. Non si tratta solo di aspirare a risultati grandi, ma di stabilire parametri realistici che orientino l’intera organizzazione verso una vittoria tangibile.

La compressione del tempo

Eric Schmidt, Ex CEO di Google, parla spesso di un concetto che ogni leader dovrebbe tenere in forte considerazione: quello della compressione del tempo.

Ecco la trascrizione di una sua intervista nella quale parla di questo concetto.

«Essendo stato un dirigente per molto tempo, dicevo sempre che, se avessimo avuto tempo infinito, saremmo stati in grado di fare tutto nel modo giusto. La strategia sarebbe stata impeccabile, la gestione del team perfetta, ogni prodotto sarebbe stato privo di difetti, e persino le campagne di marketing impeccabili. Ma il problema è che viviamo in una condizione di compressione del tempo, e la velocità con cui le cose si sviluppano oggi la sta accelerando ulteriormente.»

Un esempio emblematico della necessità di decisioni rapide è rappresentato dai protocolli nucleari degli Stati Uniti. Storicamente, durante la Guerra Fredda, il tempo di volo di un missile balistico intercontinentale era di circa 30 minuti, offrendo al Presidente il tempo necessario per valutare la situazione e autorizzare una risposta. Con l’avvento dei missili ipersonici, che possono colpire in pochi minuti, questo lasso di tempo si è ridotto drasticamente. La nuclear football, una valigetta nera che accompagna sempre il Presidente, contiene i codici e le procedure per autorizzare un attacco nucleare. Tuttavia, con tempi di reazione così ridotti, anche svegliare il Presidente e ottenere l’autorizzazione potrebbe non essere più praticabile, evidenziando la sfida di prendere decisioni critiche in frazioni di tempo sempre più brevi.

«[…] La compressione del tempo coinvolge ogni aspetto delle decisioni umane e delle strutture che abbiamo costruito. Dobbiamo iniziare a parlarne seriamente, perché le implicazioni sono enormi per il nostro futuro.»

Analogamente ai protocolli nucleari, le aziende moderne operano in un contesto dove le decisioni devono essere prese con rapidità per rimanere competitive. La leadership aziendale è spesso chiamata a fare scelte critiche in tempi ridotti, con conseguenze significative. Senza una strategia chiara, questo può portare a decisioni impulsive e disallineate con gli obiettivi aziendali. È quindi fondamentale avere un piano strategico che funga da guida, assicurando che le decisioni rapide siano comunque ponderate e coerenti con la visione dell’azienda.

Nel passato, il tempo era un alleato per le aziende che introducevano nuove tecnologie: chi arrivava per primo poteva mantenere un vantaggio competitivo significativo per anni. Oggi, però, l’accesso immediato alle stesse tecnologie da parte dei concorrenti—spesso a costi inferiori—ha ridotto drasticamente questo vantaggio. Questo fenomeno, alimentato dalla validità continua della legge di Moore, rende il “time to market” e l’abilità di adattarsi rapidamente, determinanti per il successo.

Un esempio emblematico è l’intelligenza artificiale. Nonostante venga spesso vista come un bene prezioso e trasformativo, è anche l’asset umano con il deprezzamento più veloce della storia. Un modello di AI all’avanguardia oggi potrebbe diventare obsoleto nel giro di pochi mesi, non solo perché emergono nuove tecnologie, ma anche perché il costo per replicare o migliorare le performance del leader del segmento crolla vertiginosamente. 

Infine, la velocità con cui cambiano i comportamenti dei consumatori è un’altra variabile critica. L’accesso istantaneo a informazioni, prodotti e servizi ha reso i mercati incredibilmente fluidi. Ciò che oggi sembra essere una preferenza consolidata potrebbe essere superato domani da un nuovo trend o da un cambiamento nei valori culturali. Le aziende che non riescono a tenere il passo con questi cambiamenti e rischiano di trovarsi irrilevanti in un mercato che non aspetta nessuno. 

Il business è un gioco infinito, ma non la strategia

Il business è, per sua natura, un gioco infinito. Nessuna azienda vuole chiudere: l’obiettivo è sempre quello di continuare a operare, crescere e adattarsi nel tempo. 

La strategia, invece, è un gioco finito. È uno strumento che cambia costantemente per rispondere a un contesto in evoluzione. Pensa a una partita a scacchi: la tua strategia dura solo fino alla prossima mossa del tuo avversario. 

Allo stesso modo, nel business, non esiste una strategia valida per sempre. Il successo arriva quando le aziende comprendono che il business richiede una visione di lungo termine, mentre la strategia deve essere flessibile e adattarsi alle sfide e alle opportunità che emergono.

Il tempo guida la strategia

Senza tenere in considerazione il tempo, ogni decisione avrebbe senso! Quando pianifichiamo una strategia, non vogliamo solo raggiungere un obiettivo “prima o poi”. Vogliamo arrivarci entro un periodo definito, tendenzialmente, prima che le risorse si esauriscano. 

Se abbiamo abbondanza di tempo e risorse, possiamo permetterci un approccio graduale e sostenibile.
Ma quando il tempo è scarso, dobbiamo agire con rapidità e precisione. 

La strategia, quindi, non è solo ciò che scegliamo di fare, ma anche come decidiamo di usare il tempo a nostra disposizione per battere i limiti imposti dalle risorse e dalla concorrenza.

Risorse, tempo e velocità

Il rapporto tra risorse, tempo e velocità è il fulcro di ogni strategia efficace. Con molte risorse e tanto tempo, un’azienda può prendersi il lusso di andare piano, puntando su qualità e innovazione. Ma quando le risorse scarseggiano, la velocità diventa essenziale. 

Arrivare prima sul mercato o adattarsi più rapidamente ai cambiamenti può fare la differenza tra vincere e perdere. Tuttavia, velocità senza riflessione può portare a errori costosi. 

La vera maestria sta nel bilanciare velocità e tempo, prendendo decisioni rapide ma ben ponderate, così da creare un valore che resista nel tempo.

Il ruolo del tempo in MAKE PROGRESS®

Generare momentum e sostenere la motivazione

In MAKE PROGRESS, il tempo ha un ruolo fondamentale perché la velocità con la quale si fanno progressi è chiave per la motivazione. Generare un successo dopo l’altro genera quella sensazione di controllo allineata con la crescita delle proprie competenze, che permette di mantenere la concentrazione per lunghi periodi di tempo. 

Successi sporadici, casuali e imprevedibili demoralizzano i team, che potrebbero pensare  che qualsiasi soluzione sia fuori dalla loro portata e di conseguenza minare la loro motivazione e la loro capacità di elaborare strategie.

La crescita sostenibile avviene quando si comprendono i meccanismi del successo e si riescono a replicare a velocità ed efficacia sempre maggiori.

Prendere decisioni delle giuste dimensioni

Il ruolo del tempo e MAKE PROGRESS è anche un fondamentale nel decision making. Quando si costruisce il canvas, lo Strategy Focus Onepager (SFO) è importante comprendere che non esistono decisioni giuste o sbagliate, esistono decisioni che potrebbero essere della dimensione non congrua alle nostre aspirazioni.

L’SFO viene costruito su un principio di reverse engineering degli obiettivi. Si parte dal target, delle metriche chiave di profitto e di prodotto che troverai nella parte destra del canvas, e si ricostruiscono le decisioni necessarie per costruire l’azienda delle dimensioni adeguate a quei risultati. 

Perché quando si vuole sostenere una crescita importante, bisogna tenere in considerazione che probabilmente l’azienda che stiamo costruendo sarà molto diversa da quella attuale. Cambieranno la strategia di Go to Market (GTM), la distribuzione del prodotto, cambierà l’organizzazione dei team, cambierà il modo con cui l’operation guiderà le attività, perché le dimensioni, una volta giunti a quel livello, metteranno in crisi i processi attuali.

Per questo è importante prendere decisioni oggi per iniziare a costruire l’azienda del futuro, mentre si sostiene la crescita. Il bilanciamento tra business as usual e innovazione diventa fondamenteale.

Mentalità outcome driven

Tenere in considerazione il tempo è importante per far avvenire correttamente quel cambio di paradigma da essere task oriented a outcome driven. 

Piuttosto che definire i task, cerchiamo di definire il risultato che questi task devono portare e di metterlo in relazione al tempo nel quale questi risultati devono materializzarsi, perché si potrebbe lavorare in modo profondamente diverso a seconda del tempo che si ha disposizione.

Ecco perché in STRTGY, in ogni task rendiamo evidente il momento dell’anno in cui questo accade, perché deve essere correlato con i risultati che vogliamo ottenere. Per esempio, fare una campagna lead genereation su un nuovo prodotto all’inizio dell’anno, nel quale tutte le metriche partono da zero, e non c’è la stessa pressione sui target come a fine anno, significa potersi permettere di prendere decisioni e scelte creative completamente diverse se lo stesso task per eseguire quella campagna comparisse nell’ultimo mese dell’anno.

Il momento dell’anno in cui questi task vengono eseguiti, e la distanza con target di riferimento, cambia radicalmente le modalità di esecuzione stesse. 

In conclusione

Ti invito a fermarti un momento e a considerare come la dimensione temporale possa influire sulla tua visione strategica. Ogni azienda, indipendentemente dalla sua dimensione o settore, può beneficiare di una maggiore consapevolezza su come il tempo condiziona le decisioni e l’esecuzione.

Se desideri approfondire questi concetti e scoprire come applicare i nostri strumenti certificati al tuo contesto aziendale, sarò felice di parlarne con te in una call 1:1. 

È un’occasione per esplorare insieme come rendere la tua strategia più efficace e allineata alla velocità del mercato. Ti aspetto per trasformare il tempo nel tuo migliore alleato.