«Le strategie crescono come erbe spontanee in un giardino. Attecchiscono ovunque ci siano persone con la capacità di imparare e le risorse per sostenerle.»

Henry Mintzberg, autore di Strategy Safari

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La ricetta per una strategia destinata a fallire è fare in modo che non evolva mentre il contesto cambia. Sembra scontato ma le organizzazioni sono incredibilmente efficienti nel mantenere lo status quo.  

Nessun azienda ha mai avuto come vantaggio competitivo quello di riuscire a prevedere il futuro. Al contrario, chi sembra aver infilato un successo dopo l’altro l’ha fatto perché è riuscito ad adattarsi più velocemente della competizione.

Nel Capitolo III di questa esclusiva mail-serie abbiamo visto che l’esecuzione è la disciplina che trasforma le intenzioni in realtà.

Ora dobbiamo entrare in una nuova dimensione: quella del tempo.
Dico dobbiamo, perché la strategia non è un progetto, è un organismo che deve evolvere continuamente per restare vivo.

In questo capitolo vedremo come le organizzazioni imparano, disimparano e ricompongono la propria coerenza nel modo di lavorare.

Scoprirai che ogni vittoria porta con sé una vulnerabilità, che la cultura è il vettore della continuità strategica e che la fiducia, più di ogni altra risorsa, concede il tempo per sperimentare, correggere e migliorare.

Le aziende che imparano più in fretta non sono più fortunate, sono più disciplinate nel trasformare ogni errore in informazione e ogni evidenza in una decisione.

Nelle puntate precedenti

Negli ultimi mesi ho raccolto le difficoltà più ricorrenti tra i membri della community: priorità che cambiano ogni settimana, confusione tra KPI e KR, ruoli fluidi, lavoro in emergenza, tempo che manca sempre.

Ho pensato di scrivere una serie in 5 capitoli per raccogliere venticinque principi fondamentali che guidano il mio lavoro e quello di centinaia di team che oggi usano MAKE PROGRESS® come sistema di esecuzione della strategia per obiettivi.

Sono leggi strategiche che nessuna impresa che conosco ha mai potuto ignorare.
Ogni legge è una lente per vedere più chiaramente, per distinguere ciò che conta davvero da ciò che distrae.

Capitolo I – La natura della scelta strategica
Pubblicata Lunedì 20 Ottobre alle 7:00, leggi qui.
Ogni strategia inizia con una rinuncia. Capire cosa significa davvero “vincere” e dove vale la pena giocare è l’origine di tutto.

Capitolo II – Coerenza interna
Pubblicata Lunedì 27 Ottobre alle 7:00, leggi qui.
Una scelta isolata non basta. Il valore nasce dalle connessioni: tra capacità, metriche, incentivi e comportamento collettivo.

Capitolo III – La disciplina dell’azione
Pubblicata Lunedì 3 Novembre alle 7:00, leggi qui.
L’esecuzione non è un secondo tempo della strategia: è il suo banco di prova. Le priorità, i budget e i ritmi decisionali sono la strategia stessa.

Capitolo IV – L’Apprendimento nel tempo.
Oggi Lunedì 10 Novembre alle 7:00, in questa nota.

Capitolo V – NO SPOILER
Lunedì 17 Novembre alle 7:00

Capitolo IV. L’apprendimento nel tempo.

Le strategie non funzionano per sempre. La capacità di apprendere più rapidamente dei concorrenti è l’unica difesa possibile.

Legge 16
L’apprendimento batte la previsione.

I sistemi che apprendono vincono su quelli che si rifiutano di cambiare le proprie regole.

L’errore più comune è confondere la strategia con la pianificazione, ogni anno enormi quantità di risorse sono inutilmente spese nel tentativo di prevedere il futuro, costruire piani quinquennali, cercare di controllare l’incertezza.

Ma il mondo non si lascia prevedere, si lascia solo esplorare.

Le organizzazioni che crescono più rapidamente non sono quelle che indovinano cosa accadrà, ma quelle che apprendono più velocemente da ciò che accade, e di conseguenza evolvono alla velocità dei propri apprendimenti.

La loro forza non sta nella precisione delle previsioni, ma nella velocità di adattamento.

Ci vuole una buona dose di disciplina nel testare ipotesi, osservare i risultati, correggere la rotta e incorporare nuove evidenze nelle prossime decisioni. 

Un sistema che apprende riduce la paura dell’errore, perché trasforma ogni errore in un’informazione necessaria per cambiare.

Al contrario un sistema basato sulla pianificazione rigida, amplifica quella paura di sbagliare, perché scambia la coerenza con l’infallibilità. E quando le previsioni non si avverano, qualcuno verrà punito.

Nel lungo periodo, la differenza la fa la capacità di apprendere, disimparare e reimparare.

Chi impara più in fretta finisce per vincere, anche partendo in svantaggio.

Legge 17
Ogni strategia vincente genera la propria vulnerabilità.

Il paradosso della strategia è che ogni vittoria semina il rischio della prossima sconfitta.

Quando un’organizzazione trova un modo efficace di vincere, tende a ripeterlo.
Ciò che funziona diventa routine, la routine diventa cultura, e la cultura diventa cieca di fronte al cambiamento.

Tutte le stesse scelte che per un certo periodo portano dei buoni risultati (struttura aziendale, processi, metriche, linguaggio)  finiscono per bloccare la capacità di adattarsi.

È il destino di molte aziende che non falliscono per un errore, ma per aver insistito troppo a lungo su ciò che le aveva rese forti.

Riconoscere la propria vulnerabilità non è un segno di debolezza, ma di lucidità strategica.

Le organizzazioni sane sanno mettere in discussione i propri dogmi prima che sia il mercato a farlo.

Allenano la capacità di disimparare, di smontare le certezze e ricostruirle alla luce di nuove evidenze.

Ogni vantaggio competitivo ha una data di scadenza che in pochi sanno leggere.
Chi la ignora, finisce per difendere il passato.
Chi la accetta, costruisce il futuro prima che quel giorno arrivi.

Il coraggio più raro non è cambiare idea: è cambiare una convinzione che ha funzionato troppo a lungo.

Vuoi approfondire? Leggi Miopia strategica: perché le aziende di successo smettono di cambiare.

Legge 18
La cultura è il vettore della continuità strategica.

Le strategie cambiano, i mercati mutano, le tecnologie si rinnovano. Ma ciò che permette a un’organizzazione di attraversare il tempo non è un diagramma di Gantt: è la cultura.

La cultura è come la memoria che custodisce ciò che un’azienda ha imparato a fare bene e che trasmette, spesso senza bisogno di istruzioni. Vive nei comportamenti di ogni giorno: come si prendono decisioni, come si reagisce all’errore, come si tratta un cliente o un collega.

Una cultura coerente amplifica la strategia, perché la rende automatica.
Una cultura incoerente la sabota, perché neutralizza ogni cambiamento.

Per questo, modificare una strategia senza intervenire sulla cultura è come aggiornare il software senza aggiornare l’hardware: funziona, fino a un certo punto.

La parte difficile e che la cultura non si può imporre. Chi vuole costruirla sa che deve  modellarla con coerenza. 

Ogni scelta visibile (chi promuovi, chi ascolti, cosa tolleri) ridefinisce i confini di ciò che è “normale”.

La cultura non è un risultato da comunicare, ma un sistema da coltivare.
È la strategia che entra in azione anche quando nessuno la sta più spiegando.

Legge 19
La coerenza crea fiducia, la fiducia crea tempo.

In un mondo ossessionato dalla velocità, la vera risorsa scarsa non è il denaro, ma il tempo necessario per costruire la fiducia.

La fiducia dei clienti, dei collaboratori, dei partner. Non si può comprare ma si deve costruire diventando ossessionati dalla coerenza delle azioni nel tempo.

La fiducia dei clienti è ciò che permette di essere scelti non solo per ciò che si offre oggi, ma per ciò che si rappresenta nel tempo. I clienti che si fidano ti preferiscono anche quando la concorrenza sembra più veloce o più brillante, perché credono nella traiettoria del tuo prodotto, non nella sua versione attuale. La fiducia concede loro la pazienza di attendere l’evoluzione, perché hanno visto che la tua direzione è costante. Quando manca, ogni minima imperfezione diventa l’occasione per “provare” la competizione.

La fiducia dei collaboratori è ciò che trasforma l’esecuzione in disciplina. Le persone non investono energie strategiche in aziende dove il lavoro è caotico o la leadership è imprevedibile. Quando il sistema è allineato e i principi sono chiari, la fiducia libera l’impegno e il talento si espande: riduce la necessità di controllo, accelera le decisioni e moltiplica la responsabilità distribuita.

La fiducia dei partner è la rete che protegge dalla competizione e amplifica la capacità di apprendere. Le relazioni fondate sulla trasparenza e sulla mutua creazione di valore non solo resistono agli shock, ma diventano un vantaggio competitivo in sé: condividono informazioni, rischi e opportunità che altri non vedono.

Ogni volta che un’organizzazione fa ciò che promette, anche nelle piccole cose, accumula una sorta di capitale di fiducia.

La fiducia, a sua volta, concede la risorsa più preziosa: tempo per sperimentare, correggere, migliorare.

Il tempo è la valuta con cui investi nella strategia:
le aziende coerenti che lo investono correttamente, come con i soldi, lo moltiplicano;
quelle che lo sprecano, inseguendo ogni emergenza come se fosse l’unica, lo consumano senza trarne benefici.

E in un mondo che cambia così in fretta, chi dispone di più tempo ha già ha già vinto.

Mettere in pratica

1. Trasforma ogni decisione in un esperimento.

La velocità di apprendimento supera la precisione delle previsioni per questo ogni decisione deve essere un test che produce dati, non un atto di fede. In MAKE PROGRESS®, il ritmo è la chiave:

• imposta il tuo Drumbeat, la sequenza di incontri che mantiene il sistema sincronizzato (Daily, Weekly, Strategy Refresh).
  
• usa i Weekly Check-in per misurare il progresso reale e correggere la rotta in tempo.
  
• lavora su cicli quadrimestrali (Early, Mid, Late) per chiudere il loop dell’apprendimento e aggiornare la strategia ogni 4 mesi.

Trovi i template nel’OKR Toolkit di STRTGY.

2. Allena la capacità di disimparare.

Ciò che ti ha reso forte ieri può bloccarti domani. Per disinnescare questa trappola:

• progetta il Now & Next insieme al tuo team, rendi visibile il passaggio tra “come lavoriamo ora” e “come dovremo lavorare dopo”.
  
• utilizza il Project Alignment per individuare quali sono i progetti To Kill, ogni quadrimestre, in questo strumento i team decidono cosa smettere di fare per liberare risorse e focus.
  
• usa i momenti del Drumbeat per riconoscere i dogmi che limitano l’evoluzione dell’azienda.

Nel manuale dei Coach di MAKE PROGRESS® trovi le guide dettagliate per usare questi strumenti.

3. Modella la cultura attraverso i comportamenti.

In MAKE PROGRESS®, la cultura si coltiva in tre pratiche:

• registra i problemi nella Lista dei Roadblock e risolvili “con sistema”, creando nuove SOP che prevengono ricadute.
  
• allinea valori e decisioni nell’SFO (Strategy Focus Onepager), che collega principi e comportamenti attesi.
  
• durante i Check-in, misura la coerenza culturale: ciò che le persone fanno quando nessuno le osserva.

Ogni Roadblock risolto e ogni SOP creata è un frammento di cultura che diventa strategia. A pag 343 di MAKE PROGRESS con gli OKR scopri come raccoglierli, risolverli e anche come come interpretare se non vengono a galla.

4. Costruisci fiducia per guadagnare tempo.

Fiducia e tempo in MAKE PROGRESS®, si costruiscono così:

• allinea l’organizzazione con OKR semplici e trasparenti, così ognuno vede il proprio contributo al sistema.
  
• usa i One-on-One per generare fiducia diretta e raccogliere segnali deboli dalla periferia.
  
• nello scoring degli OKR usa il Livello di Confidenza per misurare non solo l’output ma anche la qualità degli apprendimenti, anche quando i numeri si muovono lentamente.

I Coach Qualificati possono aiutarti a creare un eccellente sistema di allineamento. Scopri nel nostro manuale, a pag 295, tre tecniche di cascading (di cui una assolutamente da evitare)

La strategia non si difende, si rinnova

Ogni vittoria invecchia, ogni certezza scade, ogni vantaggio si consuma.

La strategia non è un piano da proteggere, ma un sistema da evolvere.
Il suo valore non è nel sapere cosa accadrà, ma nel saper rispondere a ciò che accade.
Le aziende che imparano più in fretta sono più intelligenti e disciplinate nel trasformare ogni evento in un nuovo segnale.

Non è importante la precisione, ma la capacità di adattarsi senza perdere identità. Perché la fiducia, la cultura e il ritmo del lavoro non servono a prevedere il futuro, ma a restare solidi mentre tutto cambia.

E qui si apre l’ultima frontiera della strategia: le persone che la portano in esecuione.
Nessun sistema, nessuna metodologia, nessuna architettura può sostenersi se chi la guida non ne incarna i principi.

La prossima settimana entreremo nel punto più umano e più difficile di tutti: la leadership.

Ogni strategia esiste solo se qualcuno la fa esistere.
E quel qualcuno, in modi diversi, siamo tutti noi.

Ci vediamo lunedì prossimo,ALWAYS MAKE PROGRESS ●↑
Antonio