«Il lavoro dello stratega non finisce mai. Richiede di essere sempre vigili e di fare scelte difficili.»
Cynthia A. Montgomery, Prof. of Business Administration at Harvard Business School
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Possiamo guardare la strategia con cinque lenti: la scelta, la coerenza, l’azione, l’apprendimento e, infine, la leadership.
Le prime quattro possono essere progettate, documentate, distribite. La quinta no.
La leadership è l’unico elemento che non puoi automatizzare o delegare. È il momento in cui la strategia smette di essere una di quelle faccende domestiche che possiamo scaricare e diventa una responsabilità personale.
Nei capitoli precedenti abbiamo visto che una buona strategia nasce da una scelta chiara, si nutre di coerenza tra decisioni e comportamenti, prende corpo nell’esecuzione quotidiana e rimane viva solo se il sistema continua ad apprendere.
Ma tutto questo regge solo se qualcuno protegge ciò che è stato scelto, impedisce la deriva, crea il ritmo e dà forma a ciò che l’azienda vuole diventare.
Ogni organizzazione è esposta alla stessa forza: la tendenza naturale a complicare, diluire, dimenticare. La differenza la fa chi guida. Perché guidare significa essere il primo custode della direzione, il primo filtro contro le deviazioni, il primo esempio visibile di ciò che conta davvero.
La leadership è la parte della strategia che non si vede ma che sostiene tutto.
Il lavoro più silenzioso, il più faticoso, il più determinante.
Il più appassionante, il più eccitante, il più energetico.
Il tuo lavoro.
Chiudiamo il cerchio
Negli ultimi mesi ho raccolto le difficoltà più ricorrenti tra i membri della community: priorità che cambiano ogni settimana, confusione tra KPI e KR, ruoli fluidi, lavoro in emergenza, tempo che manca sempre.
Ho pensato di scrivere una serie in 5 capitoli per raccogliere venticinque principi fondamentali che guidano il mio lavoro e quello di centinaia di team che oggi usano MAKE PROGRESS® come sistema di esecuzione della strategia per obiettivi.
Sono leggi strategiche che nessuna impresa che conosco ha mai potuto ignorare.
Ogni legge è una lente per vedere più chiaramente, per distinguere ciò che conta davvero da ciò che distrae.
Capitolo I – La natura della scelta strategica
Pubblicata Lunedì 20 Ottobre alle 7:00, leggi qui.
Ogni strategia inizia con una rinuncia. Capire cosa significa davvero “vincere” e dove vale la pena giocare è l’origine di tutto.
Capitolo II – Coerenza interna
Pubblicata Lunedì 27 Ottobre alle 7:00, leggi qui.
Una scelta isolata non basta. Il valore nasce dalle connessioni: tra capacità, metriche, incentivi e comportamento collettivo.
Capitolo III – La disciplina dell’azione
Pubblicata Lunedì 3 Novembre alle 7:00, leggi qui.
L’esecuzione non è un secondo tempo della strategia: è il suo banco di prova. Le priorità, i budget e i ritmi decisionali sono la strategia stessa.
Capitolo IV – L’Apprendimento nel tempo.
Pubblicata Lunedì 10 Novembre alle 7:00, leggi qui.
Le strategie non funzionano per sempre. La capacità di apprendere più rapidamente dei concorrenti è l’unica difesa possibile.
Capitolo V – Il lavoro invisibile di chi guida
Oggi Lunedì 17 Novembre alle 7:00, in questa nota.
Capitolo V – Il lavoro invisibile di chi guida.
Le persone non seguono documenti, seguono comportamenti. Guidare la strategia significa essere la prima evidenza vivente delle scelte fatte, soprattutto quando il contesto spinge nella direzione opposta.
Legge 20
Difendi ciò che conta a tutti i costi.
Dire no sulla carta è facile. Dire no quando serve davvero è un altro lavoro.
Ogni organizzazione tende ad allargare le scelte, riaprire discussioni, fare eccezioni che sembrano innocue ma erodono il senso della direzione. Le urgenze spingono a deviare, le opportunità fanno perdere focus, le richieste interne chiedono compromessi continui.
Il compito di chi guida è proteggere il perimetro, non allargarlo.
Tenere ferma una priorità quando tutto sembra urgente.
Ricordare il perché di una scelta quando la pressione spinge a dimenticarlo.
Non è un lavoro visibile. Non appare in un documento, non genera entusiasmo immediato.
È una questione di responsabilità: impedire che la coerenza si sgretoli un piccolo pezzo alla volta.
Chi guida non misura il proprio valore dal numero di iniziative approvate, ma dalla qualità delle scelte mantenute nel tempo.
Difendere ciò che conta potrebbe renderti impopolare, ma è ciò che permette a tutto il sistema di rimanere unito.
Legge 21
I limiti che scegli plasmano chi sei.
Dietro ogni sì ci sono mille no: un’opportunità che non inseguirai, un progetto che non aprirai, una direzione che non percorrerai. È così che si costruisce la propria identità.
Le persone osservano cosa difendi e cosa lasci andare.
Capiscono chi sei non dalle parole, ma dai confini che rendi inviolabili.
Un leader coerente crea un’identità di se stesso altrettanto coerente.
Chi cede su tutto crea ambiguità, anche senza volerlo.
Accettare di non fare qualcosa libera energia, talento e attenzione per ciò che deve essere fatto bene.
Ogni azienda riconoscibile è, prima di tutto, un insieme di scelte personali tenute nel tempo da chi la guida.
È lì che nasce la differenza tra un’organizzazione con un carattere e una che cambia direzione con il vento.
Guidare significa modellare questa identità con consapevolezza.
I limiti che scegli non restringono chi sarai, al contrario, sono ciò che ti fanno esistere.
Legge 22
La semplicità è il tuo primo dovere.
Le organizzazioni tendono a complicare tutto: aggiungere passaggi, aumentare budget, moltiplicare team. È una forma naturale di entropia. Senza un intervento diretto, ogni soluzione diventa più pesante di quanto serva.
Il compito di chi guida è invertire questa tendenza.
Non premiando chi propone progetti sempre più grandi, ma chi trova la strada più chiara per ottenere lo stesso risultato con meno attrito. Le soluzioni migliori sono quelle che fanno dire “era così semplice” solo dopo che qualcuno ha fatto il lavoro difficile di togliere l’eccesso.
La semplicità non è solo cost-cutting, al contrario, è la definizione della qualità.
Richiede rigore, attenzione e coraggio: ridurre dipendenze, restituire budget non utilizzato, eliminare ciò che appesantisce.
Anche nel linguaggio.
Una strategia davvero eseguibile deve essere comunicata in poche parole e messa in atto senza un manuale di mille pagine. Altrimenti è solo un problema con il rossetto.
Chi guida ogni organizzazione ha il compito di rendere possibile questa cultura perché ogni volta che la semplicità viene premiata, tutta l’organizzazione impara a cercarla.
La semplicità è la condizione della velocità, della coerenza e della fiducia.
Legge 23
La percezione del valore è più reale del valore stesso.
I clienti comprano significato, non features.
Le persone non comprano ciò che un’azienda produce: comprano ciò che quell’azienda fa loro sentire di essere.
Nel mercato reale, il valore oggettivo è solo una parte del gioco; il resto è percezione, fiducia, identità.
Una buona strategia parte da una domanda diversa: “Come vogliamo essere percepiti?”
La percezione, una volta formata, plasma il comportamento del cliente più della logica o del prezzo.
Il valore economico nasce dal valore simbolico.
Un caffè non vale tre euro, ma vale l’esperienza di sentirsi parte di qualcosa.
Un’auto elettrica non vale solo per la batteria, ma per il senso di modernità, responsabilità, status e idee che l’hanno disegnata.
Chi ignora la percezione finisce per competere su parametri tecnici; chi la comprende costruisce brand, relazioni e fedeltà.
Per questo, la strategia deve sempre coniugare funzionalità e significato: ciò che un prodotto fa e ciò che un cliente crede che faccia.
La realtà del mercato non è mai oggettiva.
È una storia condivisa tra chi offre e chi sceglie.
E in quella storia, la percezione non è un effetto collaterale, è la sostanza di ciò che stai costruendo.
Legge 24
La strategia è la conversazione tra visione e realtà.
Le decisioni non diventano migliori perché qualcun altro le scrive in un documento.
Diventano migliori quando vengono discusse in modo chiaro, diretto e disciplinato.
Ogni decisione davvero strategica è il risultato di una conversazione intensa, spesso scomoda, tra persone che guardano lo stesso problema da prospettive diverse.
Le scelte si affinano nel confronto, non nel consenso
Un leader sceglie chi deve essere nella stanza ed è presente esso stesso. Sceglie quale tensione è necessaria, quali domande devono essere poste e quando fermarsi. Il dialogo è uno strumento di lavoro, non un’alternativa alla decisione.
Non cerca accordi facili, cerca punti fermi.
Ogni volta che un team accetta una scelta senza domande, la scelta perde forza.
Ogni volta che un leader crea lo spazio per un confronto vero, quella scelta guadagna profondità.
La strategia è conversazione continua tra visione e realtà, tra aspirazione e limite.
Le conversazioni non accompagnano le scelte. Le forgiano.
Legge 25
Nessuno vince da solo.
Clienti, partner e persone sono i co-autori di ogni strategia.
La strategia moderna non è più una guerra di posizioni, ma un gioco di connessioni.
Nasce oggi da reti di relazioni, con clienti, fornitori, partner, comunità, che condividono una logica di valore comune.
L’idea di “vincere contro” appartiene al secolo scorso.
Nel mondo interdipendente di oggi, chi cerca di dominare distrugge la collaborazione che genera il valore stesso.
Le aziende che prosperano non impongono, orchestrano.
Creano ecosistemi in cui tutti i partecipanti trovano un motivo per restare e contribuire.
Il vantaggio competitivo non si possiede, si co-crea.
Ogni innovazione nasce da conversazioni con clienti reali; ogni efficienza nasce da cooperazione intelligente tra i team; ogni brand forte nasce da comunità che si riconoscono nella stessa promessa.
Le persone non lavorano per un’azienda, ma per un’idea.
I clienti non comprano un prodotto, ma partecipano a una relazione.
La strategia del futuro non si misura in quote di mercato, ma in densità di relazioni: quante persone vogliono che tu vinca, perché la tua vittoria è anche la loro.
Vincere da soli è impossibile.
Vincere insieme è l’unico gioco sostenibile.
Mettere in pratica
1. Proteggi ciò che conta con sistemi che impediscono di tornare indietro.
Il lavoro invisibile del leader è impedire che le scelte si riaprano in un loop invisibile di responsabilità. MAKE PROGRESS® ti dà gli strumenti per farlo senza dipendere dalla forza di volontà.
- Usa lo SFO per cristallizzare visione, missione, priorità e vincoli: è il documento che evita di ridiscutere continuamente le decisioni fondamentali.
- Nelle fasi di pianificazione, applica la logica To Kill del Project Alignment: elimina progetti non più rilevanti e libera risorse per ciò che ha impatto.
- Definisci OKR con obiettivi chiari, così ogni sì implica esplicitamente mille no.
- Usa la Focus Zone per proteggere il tempo operativo: un solo OKR per settimana, con KPI che connettono il lavoro visibile con i risultati chiave.
Questi strumenti ti rendono più coerente agli occhi del tuo team, scarica subito l’OKR Toolkit di STRTGY.
2. Lavora su una cultura identitaria.
Ricorda che i limiti non restringono ciò che puoi diventare, lo definiscono, usa questi tre strumenti di MAKE PROGRESS® per trasformare questi limiti in un’identità tangibile.
- I Valori dell’SFO sono regole di comportamento: assumere, premiare e correggere in base a essi crea identità reale.
- Definire il Cliente Ideale significa identificare con precisione quali sono le caratteristiche che qualificano o disqualificano le opportunità : aiuta il marketing e le vendite a evitare clienti che consumano energie e minano la coerenza.
- Il Now & Next rende visibile il cambio di comportamento tra il vecchio modo di lavorare e quello necessario per eseguire la strategia.
- Gli OKR esplicitano la scelta principale e il Backstop KR fissa il limite di qualità che i team non sono disposti a compromettere.
Importante: chi si occupa delle persone (HR) garantisce che il talento dell’organizzazione rispecchi questi confini, attraverso hiring, reskilling, upskilling e le decisioni difficili che proteggono la cultura. Definisci i parametri di implementazione nell Kickoff Toolkit, scaricalo dai nostri strumenti.
3. Riduci l’entropia con un sistema operativo che premia la semplicità.
Invertire la naturale deriva verso la complessità è una richiesta del sistema stesso per sopravvivere. MAKE PROGRESS® trasforma questa idea in metodo che puoi seguire con precisione.
- Le SOP codificano il modo migliore per svolgere un compito: aggiornare le procedure è il lavoro invisibile che riduce attrito, errori e complessità.
- Con Progress OS, ogni progetto, task o SOP esiste in un unico sistema interconnesso: niente ridondanze, niente caos, niente interpretazioni personali.
- Quando risolvi un problema, fallo con un Roadblock Risolto con Sistema: documenta cosa hai appreso e come hai risolto il problema, poi distribuisci le informazioni nell’organizzazione.
- Evita i KR binari: aggiungono rigidità e confondono misurazione e project management.
Semplice non vuol dire banale. Semplice in MAKE PROGRESS® significa replicabile, trasferibile, scalabile.
4. Progetta la percezione che vuoi generare, non quella che speri di avere.
La percezione non è un effetto collaterale: è un output strategico. Ecco dove costruirla con gli strumenti di MAKE PROGRESS®:
- Nell’SFO la Vision racconta il mondo migliore che vuoi creare, la Mission mostra come ci arrivi: è ciò che i clienti credono che tu rappresenti.
- Il Benefit Misurabile e la Garanzia sincronizzano promessa esterna e comportamenti interni tra marketing e fulfillment
- Il Newsfeed del Progress OS trasforma attività e progressi in notizie: è ciò che costruisce la percezione di un’organizzazione che avanza.
- I KR qualitativi misurano gli intangible: chiediti quali numeri cambiano se cambiano i comportamenti dei tuoi clienti
Nel manuale dei Coach di MAKE PROGRESS® trovi le guide dettagliate per usare questi strumenti.
5. Usa il ritmo del Drumbeat per creare conversazioni che migliorano le scelte.
Struttura la sequenza di incontri che ti permette di avere la strategia al centro delle conversazioni.
- Il Drumbeat scandisce quando confrontarsi e su cosa: Daily per il flusso, Weekly per l’allineamento, Monthly per la riflessione, Strategy Refresh per ripensare le scelte.
- Il Livello di Confidenza trasforma ogni OKR in un punto di discussione: quando la fiducia cambia, devi parlarne.
- Il Weekly Check-in e la tecnica “What, So What, Now What” portano l’attenzione su ciò che sta cambiando, non su ciò che è stato fatto.
- Nell’OKR Bootcamp, le scelte diventano solide attraverso il confronto e non il consenso.
Il leader non partecipa alle conversazioni: le progetta, le orienta, le usa per rinforzare la direzione.
Scarica e personalizza le agende dei meeting disponibili nell’OKR Toolkit.
6. Costruisci connessioni che rendono la strategia più forte di chi la guida.
Le persone sono i co-autori di ogni strategia, ecco come MAKE PROGRESS® può diventare il sistema operativo della tua organizzazione:
- Contributi bottom-up e sideways permettono ai team di contribuire dal basso alla strategia e di connettersi orizzontalmente rompendo così l’isolamento dei silos.
- L’SFO chiarisce chi è il Cliente Ideale e Mercato: servire i clienti giusti è il primo atto di collaborazione estesa.
- Lo Strategy Book e lo Strategy Bootcamp rendono tutti co-autori della strategia, non semplici destinatari.
- I KR collaborativi obbligano team diversi a creare valore insieme: è qui che nasce il vantaggio per tutta l’azienda.
- Le Notizie del Progress OS condividono apprendimenti e successi, rafforzando la sensazione di un’impresa collettiva.
Le relazioni sono la vera infrastruttura dell’esecuzione strategica, accedi ai nostri strumenti
Il capitolo che non si scrive da solo
Il lavoro invisibile di chi guida la strategia è ciò che impedisce che diventi un mero esercizio teorico.
Sei chiamato a difendere i confini quando tutti chiedono eccezioni, rendere semplice ciò che tende a complicarsi, creare conversazioni che chiariscono la direzione invece di confonderla, modellare il significato che il mercato percepisce dal lavoro di tutti, costruire relazioni che rendono il sistema più forte di chi lo guida.
La strategia si manifesta nel mondo grazie a chi evolve i propri comportamenti e ha il coraggio di sostenerla anche quando non conviene.
Ogni trasformazione inizia da una scelta, ma si compie solo quando qualcuno decide di essere quella scelta.
Spero che questi 5 capitoli e 25 leggi, possano diventare dei punti di riferimento, solidi e ben visibili, su cui fare affidamento per scrivere un nuovo capitolo della TUA strategia.
ALWAYS MAKE PROGRESS ●↑
Antonio
