Hey buon lunedì !
La nota di oggi è frutto di una conversazione avvenuta all’interno della Coorte di Maggio del Programma di implementazione Make Progress con gli OKR dove gli imprenditori lavorano insieme per lanciare il loro primo ciclo di OKR.
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Product Led (PL) vs Sales Driven (SD): ciò che i post su LinkedIn non dicono
Qualche giorno fa Robert Kaminski di Fletch ha pubblicato questo post molto interessante nel quale illustra come siano differenti le caratteristiche del sito web di un’azienda a seconda del modello di crescita che ha è scelto di adottare.
Essere PL o SD non significa schierarsi dalla parte dei buoni o dei cattivi.
Significa essere deliberatamente chiari sul proprio modello organizzativo.
Entrambi i modelli sono profittevoli quando ben implementati e presentano vantaggi e svantaggi che vanno valutati anche in base alla fase della crescita che l’organizzazione sta vivendo.
Ho potuto vedere in prima persona come questi modelli, oltre a essere mal compresi, sono addirittura strumentalizzati. È frequente per esempio che il team di tecnico viva in una bolla PL quando in realtà i comportamenti di tutti gli altri team è palesemente da azienda SD.
Lo si fa – tra le altre cose – perché un’azienda PL attrae più facilmente talenti ma questo porta sempre forti attriti tra i team, soprattutto con il reparto vendita che influenza in maniera sproporzionata la roadmap di prodotto in funzione della dimensione dei clienti e delle loro richieste.
I due modelli di crescita differiscono profondamente
- nell’organizzazione dei team
- nei processi di creazione di valore
- nella gestione dell’innovazione
- nelle metriche che ne misurano le performance
- nella struttura dei costi
Sono molto molto diverse!
In MAKE PROGRESS con gli OKR ho dedicato un intero capitolo per aiutare il lettore in questa disambiguazione soprattutto nella fase critica della scelta della North Star Metric.
Adesso sento la necessità di aggiungere 3 nuance che renderanno ancora più semplice, e ancora più utile, identificare il modello corretto.
1 / Costo marginale per nuovi clienti
Per un’azienda PL, acquisire un nuovo cliente, significa sostenere costi di struttura vicini allo Zero oltre, ovviamente, a quelli di marketing. Pensa a Spotify o Netflix: per loro acquisire 10 o 10.000 clienti sulle proprie piattaforme è ininfluente dal punto di vista operativo.
Un’azienda SD invece deve fare i conti con la propria capacità di soddisfare le richieste. Le classiche azienda SD sono per esempio le agenzie che hanno una capacità di esecuzione limitata. Inoltre, all’aumentare del numero dei clienti, generalmente, si riduce l’attenzione a loro dedicata e di conseguenza la qualità del servizio. La corretta gestione della supply & demand nelle aziende SD è cruciale.
Queste caratteristiche uniche implicano che le tattiche di acquisizione dei clienti siano radicalmente diverse. Le prime giocano su grandi volumi. Le seconde sulla precisione nel qualificare le opportunità. Ora lo schema di Kaminski sarà sicuramente più chiaro.
2 / Vicinanza con il Decision Maker
I prodotti in SaaS, soprattutto quelli dedicati al B2B, sono progettati per l’utente finale che potrebbe non coincidere con il decisore finale dell’acquisto. Cerca di ricordare per un istante al modo in cui prodotti come Miro, Notion, Slack o Zoom sono entrati nella tua azienda. Probabilmente un piccolo gruppo di persone ha iniziato a utilizzarli in maniera sperimentale fino a quando è diventato molto difficile farne a meno nel lavoro quotidiano. In quel momento è stato inevitabile passare la decisione di acquisto al livello superiore.
Le organizzazioni SD costruiscono forti relazioni con chi, invece, valuta in prima persona la decisione di acquistare il prodotto o meno. Per questo è importante adottare tecniche di prospecting e lead generation che permettono di navigare l’organigramma fino al livello più utile. Si accorciano così i tempi di chiusura delle opportunità e allo stesso tempo si espande la loro dimensione.
3 / Self Service vs Relazioni Umane
Quest’ultimo punto è collegato al precedente. Le aziende PL costruiscono modalità di interazione self-service con i propri utenti. Attivano da soli le trial, completano in autonomia il set-up, pagano e scaricano le fatture senza coinvolgere praticamente nessuno dell’azienda. Hai mai parlato con qualcuno di Miro? Ecco.
Le aziende SD invece devono sviluppare una forte capacità di relazionarsi con i team dei propri clienti e di rendere le interazioni efficienti. Dal reparto vendite a quello amministrativo passando per i tecnici di solito inizia una danza fatta di scambi di mail, call, documenti da firmare e bonifici.
Si capisce dalle prime interazioni umane come sarà lavorare con un nuovo fornitore. Costruire workflow solidi diventa importantissimo.
3 opportuntià emergenti
Negli ultimi anni, in STRTGY, abbiamo aiutato diversi imprenditori a ottenere il meglio dei due mondi.
Sales Driven con Servizi Prodottizzati
Abbiamo visto ottimi risultati quando l’azienda si concentra su un ristretto numero di servizi, nel migliore dei casi uno solo, che vengono gestiti esattamente come un prodotto. Questo permette ai team di vendita di chiudere un flusso costante di opportunità e allo stesso tempo di gestire la crescita in maniera prevedibile. Inoltre, trattando il servizio come un prodotto è possibile dotarsi di metriche precise che permettono di evolverlo con precisione rendendolo più profittevole.
In STRTGY abbiamo un programma di coaching specifico. Se stai valutando questo approccio sarei felice di raccontarti come abbiamo fatto e quali sono le cose che abbiamo imparato. Scegli quando.
Da Sales Driven a Product Led e vice versa
Possono nascere delle necessità per le quali si può decidere di transitare da un modello all’altro. Per esempio un’azienda SD è subito più efficiente dalla prospettiva della cassa, mentre una una PL lo è solo nel lungo periodo. Ma non è questa l’unico discrimine.
Cambiare modello operativo è una delle scelte strategiche più impegnative. E qualora tu stia cercando di avere un approccio ibrido a Servizi Prodottizzati o adottare un modello di crescita più efficiente ci sono due strumenti che funzionano sempre con precisione chirurgica:
- La Growth Machine. Chi adotta una mentalità di prodotto abbandona l’idea di crescere linearmente e abbraccia invece l’idea dei growth loops ovvero di ingegnerizzare una serie di effetti nella crescita che hanno un effetto composto nel tempo.
- Gli OKR. Mentre i KPI sono più che sufficienti per gestire il business-as-usual, gli OKR, obiettivi misurabili e connessi alla strategia, servono a trasformarla.
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Fammi sapere se hai trovato questa nota utile o meno e se hai idee che vorresti approfondire o domande che hanno bisogno di una risposta. Basta rispondere a questa email.
Ti auguro una fantastica settimana,
ALWAYS MAKE PROGRESS ⤴
—Antonio
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