Spendiamo una grande quantità di tempo e risorse a cercare l’equilibrio in ogni aspetto della vita e del lavoro arruolandoci spontaneamente in missioni impossibili stancanti e demotivanti.
In questa nota, che parla di strategia forse molto meglio di altri pezzi tecnici che ho scritto, ti invito a prendere una prospettiva inusuale e affascinante dove si scopre che proprio la mancanza di equilibrio è ciò che definisce il progresso.
Partecipa a Workshop Pratici e Intensi e lavora con il team di STRTGY
The Growth Machine Workshop
The North Star Metric Workshop
In moto perpetuo
Nel 1770 un orologiaio svizzero, Abraham-Louis Perrelet, aggiunse una mezzaluna oscillante al meccanismo del suo orologio da tasca inventando così il primo meccanismo automatico della storia dell’orologeria. Bastavano 15 minuti di passeggiata per una ricarica completa.
Hai mai visto l’elegante movimento di questo elemento? Che si sposta senza sforzo da una metà all’altra dell’orologio? La sua oscillazione ricarica la molla principale che dà energia per muovere gli ingranaggi che, a loro volta, spostano le lancette.
Se questo piccolo peso oscillante fosse in equilibrio, l’intero orologio sarebbe inutile.
È una metafora bellissima che ci deve far riflettere su come è importante progettare la nostra vita e il nostro lavoro per evadere l’equilibrio e rimanere costantemente in movimento.
Ritroviamo la carica.
Troppo poco per vedere gli effetti
La pazienza di veder materializzarsi gli effetti è tutto nella strategia. bisogna allenarsi a pensare in termini di mesi, anni o decenni invece che di semplici giorni o settimane per realizzare i propri obiettivi in maniera sostenibile.
Ma iniziare lentamente, un piccolo passo alla volta, è una scusa che accettiamo per non essere abbastanza coraggiosi da dare la scossa. Nessun motore si mette in moto senza una scintilla.
Sforzi intesi, estremi, rivoluzionari, per brevi periodi di tempo, ti aiuteranno ad apprezzare risultati così motivanti da darti la carica per continuare a farlo per lunghi periodi di tempo.
Sbilanciati completamente dall’altro lato. Senza paura di cadere. La vertigine è un invito a compiere scelte uniche che potrebbero portare a un successo che ti ripaga anche degli interessi, oppure a un fallimento così spettacolare che non potrai ignorare.
Ciò che è certo è che non si è mai visto nessuno desiderare di finire una partita in pareggio. Non esiste nessun concetto di una vittoria bilanciata. Se perdere non sarà particolarmente doloroso, ogni volta che avrai un dubbio, la tentazione di tirarti indietro potrà essere troppo allettante per resistere.
Lavorare sui tuoi obiettivi con una rete di sicurezza ti rende pigro e meno propenso ad affrontare le sfide con più energia di quelle che chiunque altro investirebbe. Prova questo approccio:
- identifica poche cose su cui concentrarti
- spingi su queste aree così intensamente che nessuno potrà raggiungerti
- diventa così forte che puoi sostenere questi sforzi, senza fatica, più a lungo di chiunque altro.
Nella vita privata
Lavoro e vita
Non credo che esista un vero equilibrio vita-lavoro. Il lavoro è parte integrante della vita stessa. La vita dovrebbe essere progettata in modo da accettare il lavoro come componente inscindibile, non come un’attività che sottrae tempo prezioso.
L’equilibrio pericoloso. La paura di perdere le proprie sicurezze e la necessità di far fronte agli impegni già assunti ci costringe a pensare che esista un unico modo di gestire il tempo libero e gli obblighi lavorativi. Ci sentiamo sbilanciati sul fronte professionale quando in realtà siamo in un precario bilanciamento tra accontentarci dell’esistente e rischiare per cambiare.
Come perdere l’equilibrio. Chiunque immagina una vita diversa: con orari, luoghi e abitudini rinnovate. Saresti disposto a creare un prototipo di questa nuova armonizzazione vita-professionale, anche solo per qualche settimana, e scoprire se il mondo si ferma o se è possibile una diversa conciliazione?
Carriera sviluppo e personale
Molti desiderano avere una carriera di successo, ma allo stesso tempo vogliono dedicare tempo e risorse al loro sviluppo personale, come l’apprendimento di nuove competenze, il perseguimento di interessi o la crescita spirituale. Una solida employer value proposition e un’ottima employee experience possono aiutare ad attrarre e trattenere i talenti.
L’equilibrio pericoloso. Il concetto di carriera è cambiato molto negli ultimi anni ma una cosa è ancora costante: se si rimane abbastanza a lungo in azienda, senza fare troppi danni, prima o poi una promozione arriva. Ma qual è il costo della noia? E quale quello di aver modellato i propri interessi sul frequentare programmi di formazione utili alla tua funzione e non al tuo spirito?
Un basso employee engagement e una scarsa employee satisfaction possono minare la produttività e il benessere dei dipendenti.
Come perdere l’equilibrio. Per alcuni la sicurezza è un bene troppo prezioso da mettere a rischio. Ma bisogna essere sinceri, il lavoro agile, lo smart working e il telelavoro permette a tutti di sperimentare in modo carbonaro percorsi alternativi, a patto di non uscire troppo allo scoperto, e proprio questo a volte può portare frustrazione.
Non voglio incitare nessuno a fare il doppio lavoro di nascosto, né a licenziarsi per seguire le proprie passioni in maniera insensatamente ottimistica.
Ma è sempre più frequente che l’innovazione in azienda arrivi dai dipendenti più annoiati. Zoom è nato dal CTO di Cisco a cui è stato chiesto di smettere di distrarsi con un prodotto da 9 dollari. Solo per citarne uno famoso. Allora invece di combattere questa innata capacità imprenditoriale, perché non sostenerla e integrarla nel lavoro di tutti i giorni.
Penso che una cosa molto furba per le aziende potrebbe essere quella di avere programmi di outing-professionale con addirittura delle modalità di supporto a queste iniziative se utili al core business e al collaboratore stesso. Chi produce più valore deve essere ricompensato di conseguenza, migliorando così la reputazione dell’azienda come datore di lavoro.
Per te. Se ti venisse offerta la possibilità, saresti disposto a impegnarti di più per provare una nuova strada dentro l’azienda?
Per chi decide in azienda. Saresti disposto a scoprire, proteggere e sostenere l’innovazione che già c’è?
Mente e corpo
Se ho solo 45 min liberi: meglio allenare la mente o il corpo?
L’equilibrio pericoloso. Cerchiamo di equilibrare una corsetta, o una lezione di yoga ogni tanto con qualche pagina di libro perché questo equilibrio da senso e dignità ai nostri sforzi e non ci fa sembra nè come degli scemi solo pompati e tonici nè come come quei secchioni fuori-forma.
Il risultato è che quel libro non lo finiamo mai. E la pancetta ci rimane.
Come perdere l’equilibrio. Dimostra a te stesso di poter raggiungere un obiettivo entro una data che ti sta a cuore.
Mettendoti in forma in vista di una vacanza o di un evento speciale.
Oppure esempio finire di leggere quegli ebook che hai scaricato, o impegnarti a applicare al tuo business i concetti di un libro che può aiutarti a lavorare meglio (chi ha detto MAKE PROGRESS con gli OKR ?).
Riusciresti a far spazio alla tua agenda e a sbilanciare il tuo tempo su questo breve sforzo trasformativo?
In azienda
Crescita e redditività
Le aziende devono bilanciare gli investimenti per la crescita futura (ad es. R&S, espansione, marketing) con la necessità di generare profitti a breve termine per sostenere le operazioni e soddisfare gli azionisti.
L’equilibrio pericoloso. Concentrarsi solo ciò che porta liquidità nel breve periodo senza avere sistemi di gestione della strategia che permettano di identificare segnali che potrebbero anticipare la crisi come nuovi competitor, cambi nei prezzi delle materie prime, negli algoritmi o nelle regolamentazioni.
L’equilibrio c’è finchè non c’è più.
Come perdere l’equilibrio. Dedica tempo e budget a fare exploiting and exploring (sfruttamento ed esplorazione). Sono due strategie fondamentali che le aziende possono adottare per raggiungere il successo e rimanere competitive sul mercato.
Sfruttamento (Exploiting). Lo sfruttamento si concentra sull’ottimizzazione e il miglioramento delle attività e dei prodotti esistenti dell’azienda. Questo approccio mira a massimizzare l’efficienza e la redditività delle operazioni attuali, sfruttando al massimo le competenze, le risorse e le conoscenze già acquisite dall’azienda.
Esempi di sfruttamento:
- Migliorare la qualità dei prodotti esistenti
- Ridurre i costi di produzione
- Ottimizzare i processi aziendali
- Espandere la presenza sui mercati attuali
- Rafforzare le competenze chiave dell’azienda
Lo sfruttamento è importante perché permette all’azienda di capitalizzare sulle sue risorse e competenze attuali, generando profitti e mantenendo una posizione stabile sul mercato.
Esplorazione (Exploring). L’esplorazione, d’altra parte, si concentra sulla ricerca di nuove opportunità, idee innovative e mercati inesplorati. Questo approccio incoraggia l’azienda a uscire dalla sua zona di comfort e a sperimentare nuove direzioni strategiche, prodotti o tecnologie.
Esempi di esplorazione:
- Sviluppare nuovi prodotti o servizi
- Entrare in nuovi mercati o segmenti di mercato
- Adottare nuove tecnologie o processi innovativi
- Formare partnership o acquisire altre aziende
- Investire in attività di ricerca e sviluppo
L’esplorazione è cruciale perché permette all’azienda di rimanere all’avanguardia, anticipare le tendenze del mercato e creare nuove fonti di valore per i clienti. Tuttavia, comporta anche rischi e incertezze maggiori rispetto allo sfruttamento.
Il successo a lungo termine di un’azienda dipende dalla sinergia tra sfruttamento ed esplorazione. Concentrarsi esclusivamente sullo sfruttamento può portare a una stagnazione e a una mancanza di innovazione, mentre un’eccessiva esplorazione può disperdere risorse e compromettere la redditività a breve termine.
Ma se storicamente l’azienda ha fatto solo uno o l’altro allora è il momento di andare all-in, per un breve periodo, in uno o nell’altro senso e riequilibrare gli investimenti squilibrando momentaneamente gli sforzi per creare momentum.
Innovazione e business as usual
Uno dei più grandi errori nella gestione della strategia è quello di mischiare questi due aspetti in un grande polpettone aziendale. Ecco come sono diversi.
Mentalità e approcci diversi. L’innovazione richiede una mentalità esplorativa, aperta al rischio e orientata al futuro. Richiede di pensare in modo non convenzionale, sfidare lo status quo e abbracciare l’incertezza. D’altra parte, il business as usual è incentrato sull’efficienza, sulla prevedibilità e sul miglioramento costante delle operazioni esistenti, cioè di ciò che funziona.
Allocazione delle risorse. L’innovazione richiede investimenti significativi in termini di tempo, denaro e risorse umane. Questi investimenti possono essere rischiosi e non garantiscono un ritorno immediato. Il business as usual, invece, mira a ottimizzare l’uso delle risorse per massimizzare i profitti a breve termine. È il posto con il più alto ritorno sull’investimento.
Gestione del rischio. L’innovazione comporta un alto livello di rischio e incertezza. Molte idee innovative potrebbero non avere successo o richiedere anni prima di essere commercializzate. Il business as usual, d’altra parte, opera in un ambiente più prevedibile e mira a minimizzare i rischi. I team non possono avere le stesse regole in un o nell’altro ambiente.
Cultura e incentivi. L’innovazione richiede una cultura aziendale che incoraggi la creatività, la sperimentazione e l’accettazione del fallimento. Il business as usual, invece, premiare l’efficienza e la riduzione degli errori. Sono aspetti importanti da valutare anche in fase di hiring.
Tempistiche e metriche di successo. L’innovazione richiede una prospettiva a lungo termine e metriche di successo diverse, come l’adozione di nuove tecnologie o la creazione di nuovi mercati. Il business as usual si concentra su metriche a breve termine, come i profitti trimestrali o le quote di mercato attuali.
L’equilibrio pericoloso. In azienda esiste il rischio di considerare il tempo dedicato all’innovazione come un premio o uno svago, piuttosto che come un’attività fondamentale per il successo a lungo termine dell’organizzazione. Si raggiunge l’equilibrio di investire già abbastanza…
L’innovazione può essere percepita come un’attività più “divertente” o “creativa” rispetto alle attività di routine. Questo può portare a considerarla come una sorta di premio o svago per i dipendenti, piuttosto che come un’attività strategica e cruciale per il futuro dell’azienda.
Se l’innovazione non è integrata nella strategia complessiva dell’azienda e non viene sostenuta dalla leadership, può essere vista come un’attività marginale o addirittura come una distrazione dalle priorità principali.
La mancanza di metriche e obiettivi chiari per l’innovazione può contribuire a questa percezione. Se non ci sono indicatori di performance specifici per misurare il successo delle attività di innovazione, può essere difficile giustificare gli investimenti e il tempo dedicati a queste attività.
Come perdere l’equilibrio. Lavorare in sprint che portano a concentrare in maniera intensa su raggiungere un particolare risultato. Seleziona una sfida, e individua un budget e un team che può portare a termine una missione specifica e soprattutto, che può raccontare agli altri il risultato ottenuto.
Anche i maratoneti si preparano al giorno della gara allenandosi in accelerazione.
Controllo e delega
Secondo Andy Grove, nel suo libro “High Output Management”, il livello di delega e controllo da applicare dipende strettamente dal talento e dalle capacità delle persone coinvolte. Questo concetto è fondamentale per massimizzare le prestazioni e il successo di un’organizzazione.
Grove sottolinea che le persone di talento, competenti e motivate, richiedono meno controllo diretto e possono essere delegate con maggiore autonomia. Queste persone hanno dimostrato di avere le conoscenze, le abilità e la determinazione necessarie per prendere decisioni efficaci e portare a termine i compiti assegnati. Concedere loro maggiore libertà di azione e responsabilità li rende più produttivi e impegnati.
D’altra parte, le persone meno esperte o con capacità limitate necessitano di un maggiore controllo e supervisione. In questi casi, è importante fornire una guida più stretta, stabilire obiettivi chiari e monitorare da vicino il loro lavoro. Un controllo più stretto non solo garantisce che il lavoro venga svolto correttamente, ma anche che queste persone possano imparare e migliorare le loro competenze nel tempo.
Grove sottolinea che il livello di delega e controllo non è statico, ma deve essere adattato continuamente in base alle circostanze e alle prestazioni individuali. Man mano che le persone acquisiscono esperienza e dimostrano le loro capacità, possono essere delegate maggiori responsabilità e godere di una maggiore autonomia. Allo stesso modo, se le prestazioni di un individuo dovessero diminuire, potrebbe essere necessario aumentare temporaneamente il livello di controllo e supervisione.
Questo approccio flessibile e adattivo alla delega e al controllo permette di sfruttare al meglio il talento e le capacità di ciascun individuo, massimizzando le prestazioni complessive dell’organizzazione. Allo stesso tempo, garantisce che le persone meno esperte ricevano la guida e il supporto necessari per sviluppare le loro competenze e diventare più autonome nel tempo.
L’equilibrio pericoloso. Se uno stile di management, top-down e command-and-control ha sempre funzionato, perché cambiarlo? Quando le aziende raggiungono un equilibrio apparente si riduce anche la possibilità di evolversi.
C’è il rischio di diventare rigida e resistente al cambiamento. La mancanza di flessibilità e adattabilità può portare a perdere opportunità e rimanere indietro rispetto ai concorrenti più agili e innovativi. Mantenere uno stile di gestione obsoleto può creare un’illusione di stabilità, ma in realtà mina la capacità dell’azienda di evolversi e rimanere rilevante nel lungo periodo.
Come perdere l’equilibrio. Prova prendere in prestito un concetto fondamentale degli OKR: “decisioni centralizzati ed esecuzione decentralizzata”.
Il controllo centralizzato garantisce che le decisioni strategiche e le priorità chiave siano allineate con la visione e gli obiettivi complessivi dell’organizzazione. Avere un punto di controllo centrale permette di mantenere una direzione coerente e di evitare la frammentazione o la dispersione di risorse. Anche se un controllo eccessivo può portare a una burocrazia paralizzante e a una mancanza di flessibilità e agilità, un ingrediente che va dosato con parsimonia.
La delega decentralizzata consente alle diverse unità operative e ai team di prendere decisioni e agire in modo autonomo nell’ambito delle loro aree di competenza. Questo promuove l’empowerment, la responsabilità e la capacità di rispondere rapidamente alle sfide e alle opportunità locali. Allo stesso tempo, una delega eccessiva può portare a una mancanza di coordinamento e a decisioni in conflitto con gli obiettivi generali dell’organizzazione.
Il concetto di “decisione centralizzata ed esecuzione decentralizzata” mira a combinare i vantaggi di entrambi gli approcci. Le decisioni strategiche e le priorità chiave vengono prese a livello centrale, garantendo una visione coerente e un allineamento con gli obiettivi complessivi. Tuttavia, l’esecuzione di queste decisioni viene delegata ai team e alle unità operative locali, che hanno la flessibilità e l’autonomia per adattare le strategie alle loro specifiche circostanze e contesti.
In questo modo, si crea un equilibrio tra controllo e delega, sfruttando i punti di forza di entrambi gli approcci. Il controllo centralizzato garantisce una direzione coerente, mentre la delega decentralizzata promuove l’agilità, l’empowerment e la capacità di rispondere rapidamente alle sfide locali.
Riusciresti a individuare un solo numero, la North Star Metric, per misurare la strategia e a costrurire un sistema di delega, basato sui numeri, in soli 90 minuti? Scopri come qui.
