«Ci siamo sentiti ispirati dalla prospettiva di costruire l’azienda come fosse il nostro prodotto, di costruire un’istituzione.»
Luca Ferrari, Ceo di Bending Spoons
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Questa è la puntata 1 di 6 della serie in cui facciamo reverse engineering della strategia di Bending Spoons usando gli strumenti di MAKE PROGRESS®
In ogni puntata ricostruiamo un blocco dello Strategy Focus Onepager (SFO), comprendiamo i meccanismi strategici e facciamo in modo che tu possa fare lo stesso nella tua azienda, lasciandoti ispirare da chi ha già ottenuto risultati.
Indice della serie
- 1. Il modello operativo: perché il primo prodotto di ogni azienda è l’azienda stessa.
- 2. La destinazione: come Valori, Vision e Mission orientano le decisioni.
- 3. Le metriche: come scegliere la North Star e i numeri da controllare.
- 4. La Growth Machine: come collegare gli effetti che rendono ripetibile la crescita.
- 5. Gli enabler: quali capacità permettono al modello di funzionare.
- 6. Le priorità: come trasformare la strategia in azione.
Per seguire ogni passaggio e applicarlo subito alla tua azienda, puoi usare il manuale ufficiale di implementazione oppure scaricare l’OKR Toolkit.
Il 10 settembre 2026 Bending Spoons ha firmato un accordo definitivo per acquisire Miro attribuendo alla sua attività operativa un valore di 1,355 miliardi di dollari. Il closing è previsto nel quarto trimestre. Fino ad allora, le due società continueranno a operare separatamente, come specifica l’annuncio depositato presso la SEC.
Sembra una una cifra enorme ma tutto si ridimensiona se pensiamo che solo nel gennaio 2022, però, gli investitori avevano attribuito a Miro una valutazione post-money di 17,5 miliardi. Tra gli investitori del round c’erano anche Frank Slootman, allora chairman e CEO di Snowflake, Dan Springer, allora CEO di DocuSign e Howie Liu e Andrew Ofstad, cofondatori di Airtable. Una coincidenza interessante: Bending Spoons ha annunciato l’accordo per Airtable il 4 agosto e quello per Miro il 10 settembre. Appena 37 giorni l’uno dall’altro.
Ho iniziato a usare Miro quando si chiamava ancora RealtimeBoard, prima del cambio di nome del 2019. Con Miro ho progettato workshop con le aziende, sessioni di strategia e molti degli strumenti che oggi sono accessibili alla community di STRTGY. Durante il Covid mi ha permesso di continuare a lavorare con persone che si trovavano in città e Paesi diversi senza uscire di casa.
Finché Bending Spoons acquistava applicazioni che non usavo, osservavo le sue acquisizioni con distacco. Ma con Miro è diverso.
Negli ultimi anni il gruppo ha acquistato Airtable, Vimeo, AOL, Tractive, Eventbrite, Evernote e altri prodotti con tecnologie, clienti e modelli economici molto diversi. Il prezzo di Miro è quindi soltanto una parte della storia.
So che alcuni lettori hanno opinioni molto forti sulla strategia di Bending Spoons. Articoli e post su LinkedIn la riassumono spesso con faciloneria: usare il debito, ridurre il personale e aumentare i prezzi.
Se chiudessimo l’analisi qui, rimarrebbe però una domanda: come ha fatto lo stesso team a finanziare una sequenza di acquisizioni miliardarie, integrare prodotti molto diversi e ripetere il processo su una scala sempre maggiore?
È la domanda a cui provo a rispondere ricostruendo la meccanica del business e le scelte che compongono la loro strategia. Comprendere il modello non significa condividere ogni decisione. Significa distinguere i fatti dalle interpretazioni e capire che cosa possiamo imparare da risultati fuori scala come questi.
La prima risposta compare nel prospetto di quotazione. Luca Ferrari e il management chiamano Operating Machine il sistema con cui il team integra e gestisce le aziende acquisite. Questo primo articolo serve a capire da dove nasce, come funziona e perché il management la considera il prodotto più importante del gruppo.
Lo Strategy Focus Onepager di Bending Spoons
Per ricostruire la strategia di Bending Spoons userò lo Strategy Focus Onepager (SFO), lo strumento di MAKE PROGRESS® che raccoglie le scelte strategiche essenziali in una sola pagina.
Lo SFO collega quattro livelli strategici:
- la destinazione a lungo termine
- le metriche
- la meccanica della crescita
- le priorità strategiche
In questo esercizio di reverse engineering userò il prospetto di quotazione depositato presso la SEC, i risultati finanziari, gli annunci delle acquisizioni e le interviste a Luca Ferrari.
Se vuoi seguire la serie con gli strumenti a portata di mano, puoi ritirare il manuale con il toolkit oppure accedere al toolkit in modalità standalone.
Il primo prodotto di ogni azienda è l’azienda stessa
Molti imprenditori dedicano mesi a progettare il prodotto che venderanno e pochissimo tempo a progettare l’azienda che dovrà costruirlo.
Curano ogni passaggio dell’esperienza del cliente, scelgono il software, ridisegnano il sito, aggiungono funzionalità e automatizzano il servizio. Dentro l’azienda, intanto, le decisioni continuano a passare tutte dal fondatore. Le priorità cambiano durante le riunioni. Le persone risolvono lo stesso problema in modi diversi. Ogni errore produce una nuova regola e ogni nuova regola rende il lavoro più lento.
Uno dei pilastri di MAKE PROGRESS® è che il primo prodotto di ogni azienda è l’azienda stessa.
Prima del software, del servizio o dell’oggetto che vendi esiste un’organizzazione che deve prendere decisioni. Deve capire quali clienti servire, scegliere dove investire, distribuire responsabilità, imparare dai risultati e correggere gli errori. Quel sistema è il modello operativo dell’azienda.
Se non lo progetti, si formerà comunque. Lo formeranno le abitudini delle persone più influenti, le urgenze del momento e le soluzioni introdotte per risolvere l’ultimo problema. All’inizio il fondatore potrà conoscere tutto e controllare quasi ogni decisione. Quando aumenteranno clienti, prodotti e persone, la stessa centralizzazione rallenterà il lavoro.
Il costo di un modello operativo nato per stratificazioni compare nel tempo speso a chiarire chi deve prendere le decisioni, nei progetti che partono senza sostituirne altri, nei dati che ogni team calcola in modo diverso e nella burocrazia che si accumula ogni settimana.
Questo è quello che chiamo debito strategico.
Il debito strategico cresce quando la leadership rimanda le decisioni necessarie per dare a tutti una direzione. Le informazioni restano concentrate in alto e creano dipendenza dal fondatore. Le persone non hanno abbastanza contesto per prendere in autonomia la decisione meno sbagliata possibile.
Quando manca chiarezza, ogni team prova a colmare il vuoto con processi e priorità locali. Anche gli errori vengono riempiti di nuove regole. È così che la burocrazia si accumula e rallenta ulteriormente il lavoro.
Progettare l’azienda significa rendere ben visibile il suo funzionamento. Le persone devono poter leggere la stessa situazione, usare criteri comuni e prendere una buona decisione senza aspettare ogni volta il fondatore.
La storia di Bending Spoons nasce da un fallimento
… come tutte le storie di successo che si rispettino.
Nel prospetto di quotazione depositato presso la SEC, i fondatori raccontano che Evertale era un’app per smartphone che usava l’intelligenza artificiale per creare automaticamente un diario della vita dell’utente. Raccolsero circa un milione di capitale, costruirono un team di dieci persone, lanciarono il prodotto e provarono a farlo crescere.
Nel 2013 avevano quasi esaurito la cassa e generavano pochissimi ricavi. Il product-market fit, che nel prospetto viene definito il tallone d’Achille di Evertale, non arrivò mai. Il team liquidò la società e usò i circa 40.000 euro rimasti per avviare Bending Spoons.
Con quella somma avrebbero potuto provare a inventare un altro prodotto e affidarsi di nuovo alla possibilità di trovare un mercato. Invece non andò così…
Raccontando quell’esperienza in interviste come The Neon Show e Invest Like the Best, Luca Ferrari spiega due lezioni che orientarono il lavoro successivo. La prima è che la fortuna ha un peso difficile da controllare nella ricerca del product-market fit. La seconda è che il team può lavorare con risultati migliori se si rimane ben focalizzato sulla qualità delle persone, della tecnologia, dei dati e delle decisioni.
Da quel momento concentrarono il lavoro sulla costruzione di un sistema capace di migliorare prodotti che avevano già trovato un mercato.
Il management iniziò quindi a cercare prodotti con un product-market fit già solido e un modello economico che riteneva inefficiente o in declino. Dopo ogni acquisizione, gli Spooner, ovvero le persone che lavorano per Bending Spoons, possono intervenire su organizzazione, tecnologia, prodotto, marketing, prezzi e costi e rendere il sistema più efficiente.
Per rendere questo lavoro replicabile, il team ha costruito l’Operating Machine.
Che cos’è l’Operating Machine
Il Form 424B4 contiene una descrizione del modello economico, dei risultati, dei rischi e del funzionamento dell’Operating Machine.
Ferrari la descrive come la combinazione di due parti: Platform e Playbook.
La Platform comprende gli Spooner, i dati e le tecnologie condivise. Nell’intervista con David Senra, Ferrari parla di oltre cinquanta strumenti interni per gestire pagamenti, esperimenti A/B, stime del valore economico degli utenti, recruiting, autorizzazioni, raccolta dei dati e modelli di intelligenza artificiale.
Il Playbook descrive il modo in cui i team usano queste risorse per integrare un nuovo prodotto e migliorarne il modello economico. Raccoglie le decisioni e i processi relativi a struttura organizzativa, tecnologia, prodotto, marketing, monetizzazione e costi.
L’Operating Machine è quindi il sistema operativo con cui il team integra i prodotti nel gruppo, li collega alla strategia aziendale, condivide i processi comuni e ottiene economie di scala.
Un’applicazione per migliorare fotografie, un servizio di note, una piattaforma video e un dispositivo per localizzare animali non hanno lo stesso cliente o la stessa tecnologia. I team devono però prendere decisioni simili: gestire un abbonamento, misurare la retention, valutare un esperimento, assegnare autorizzazioni, assumere persone e stimare il valore economico di un utente.
La Platform permette di risolvere questi problemi attraverso strumenti comuni. Se il team di un prodotto migliora uno strumento centrale, gli altri possono usare lo stesso miglioramento.
Nella stessa intervista, Ferrari spiega che ogni prodotto integrato porta nuovi dati, nuovi problemi e nuove soluzioni. Una base più ampia permette al team di imparare più velocemente e di aggiornare strumenti e Playbook per tutto il portafoglio.
Un modello operativo sempre meno dipendente dal fondatore
Durante l’intervista con Senra, Ferrari racconta di voler ridurre il peso simbolico dei fondatori. Vuole che il contributo di ogni persona e il percorso che può ancora compiere contino più della data in cui è entrata nell’azienda.
Un gruppo che integra decine di prodotti non può affidare ogni decisione all’intuito dei founder.
Le procedure aiutano ad affrontare situazioni già conosciute. Una strategia condivisa permette alle persone di affrontare anche situazioni nuove usando gli stessi criteri.
Lo SFO cristallizza le decisioni più importanti in una pagina condivisa. Descrive come l’azienda può crescere, quali capacità deve costruire e quali priorità deve scegliere. Con queste informazioni, più persone possono contribuire senza aspettare ogni volta una nuova istruzione.
Nella prossima puntata: impostare la destinazione
Ogni grande viaggio comincia impostando la destinazione. Nella prossima puntata useremo i documenti ufficiali per ricostruire l’idea di azienda che Ferrari e il suo team vogliono creare, attraverso Valori, Vision e Mission.
Questi elementi ci daranno il contesto per interpretare le decisioni che incontreremo nel resto del reverse engineering. Potrai seguire ogni passaggio e usare le stesse domande sulla tua azienda.
Come applicare questi concetti alla tua strategia
Hai mai descritto il modello operativo della tua azienda?
Molte organizzazioni danno per scontato che le persone possano ricavarlo dalla job description o dalle attività assegnate. Quando mancano criteri condivisi, i team devono inventare una risposta diversa ogni volta che incontrano un problema già risolto.
Quando la leadership conserva le informazioni strategiche e delega soltanto le attività, i team generano lavoro per riempire i vuoti. Quel lavoro assorbe tempo, talento e denaro senza avvicinare l’azienda alla destinazione. Gli errori producono altra burocrazia e la dipendenza dal fondatore aumenta.
Quando il modello operativo è chiaro, i team possono smettere di aggiungere attività che non muovono la strategia e recuperare energie per ciò che conta davvero.
Chiediti:
- quali parti del funzionamento della tua azienda hanno un nome e sono comprese da tutti?
- in quali ambiti i team possono prendere decisioni senza aspettare il fondatore?
- quali informazioni mancano per permettere alle persone di prendere la decisione meno sbagliata possibile?
- quanto lavoro nasce perché nessuno conosce la strategia?
Se tutti potessero riconoscere e descrivere il modello operativo, la tua organizzazione dipenderebbe meno da una sola persona.
ALWAYS MAKE PROGRESS ●↑
Antonio Civita è founder di STRTGY e autore di MAKE PROGRESS® con gli OKR. Aiuta founder e team a trasformare la strategia in esecuzione con il metodo MAKE PROGRESS®. Per entrare in contatto con me, rispondi direttamente a qualsiasi email che ricevi da STRTGY.
