[Serie 5/6] Gli enabler di Bending Spoons: come sbloccare la scalabilità

«Possiamo fare di più, con le stesse risorse.»

Luca Ferrari, CEO di Bending Spoons, intervista a Sequoia Capital

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Immagina di gestire 100 clienti con 10 colleghi. Se portassi il team a 100 persone, riusciresti a gestirne 1.000?

Non è detto. Con la crescita possono aumentare anche i livelli di controllo e coordinamento: manager che controllano altri manager, verificano il lavoro e lo riportano alla leadership. Una quota crescente delle risorse viene assorbita da busy-work amministrativo.

Le persone che dovrebbero servire i clienti o lavorare ai loro progetti finiscono per dedicare più tempo a coordinarsi, chiedere approvazioni e preparare aggiornamenti per chi deve decidere. Per questo puoi moltiplicare l’investimento e ottenere risultati via via minori.

Puoi reagire chiedendo al team di impegnarsi di più. Prima di farlo, però, vale la pena capire quale tipo di lavoro stia crescendo insieme ai clienti e quale parte potresti semplificare, automatizzare o eliminare.

La scalabilità comincia quando riesci a migliorare il rapporto fra risultati e risorse. Il famoso hockey stick descrive una curva di crescita che a un certo punto si impenna. Qui mi interessa che i risultati crescano più delle risorse necessarie a produrli.

Per arrivarci devi investire in qualcosa che riduca quella complessità e continui a produrre valore nel tempo. Uno strumento, una base di conoscenza, un sistema che il team possa utilizzare anche nel progetto successivo, senza ricominciare ogni volta da zero.

È il ruolo degli enabler di MAKE PROGRESS®: asset che costruisci o acquisisci e che continuano a sostenere il lavoro anche dopo la fine del progetto.

Che cosa devo costruire per far crescere i risultati senza aumentare nella stessa proporzione investimenti e lavoro?

Pensa che nel 2025 circa metà del team dedicato a Evernote è stata spostata su Harvest, un’altra app del gruppo. Secondo il gruppo, le persone rimaste hanno continuato a sviluppare il prodotto, con un ritmo di rilasci nel 2025 simile a quello del 2024. Potevano contare sulle tecnologie, sul software riorganizzato e sulle conoscenze costruite negli anni precedenti. Bending Spoons racconta questa esperienza nel prospetto di quotazione.

In questo articolo ne ricostruisco le scelte operative e il principio strategico, così puoi capire come applicarli alla tua azienda.

Ti accompagnerò a individuare le aree della tua azienda in cui investire può sbloccare la scalabilità del business. Alla fine ti proporrò di mettere in relazione un risultato che vuoi far crescere, il lavoro che oggi lo limita e l’asset che potrebbe semplificarlo.

A che punto sei nella serie

Questa è la puntata 5 di 6 della serie in cui ricostruisco la strategia di Bending Spoons con gli strumenti di MAKE PROGRESS®. In ogni episodio compilo un blocco dello Strategy Focus Onepager, la pagina in cui raccogliere le scelte essenziali della tua strategia.

1. Il modello operativo: quale azienda stai costruendo.
2. Valori, Vision e Mission: come orientare il team.
3. La North Star Metric: come misurare il progresso.
4. La Growth Machine: quali effetti rendono ripetibile la crescita.
5. Gli enabler: come sbloccare la scalabilità. ← Sei qui.
6. Le priorità: su che cosa concentrare il lavoro.

Quando aggiungere lavoro non basta più

Nella quarta puntata ho descritto la Growth Machine come un ciclo di effetti che si rafforzano. Ma il passaggio da un risultato al successivo richiede lavoro: persone che prendono decisioni, strumenti, informazioni e attività da svolgere.

Quel lavoro può raggiungere un plateau. Il team sa che cosa fare, ma il modo in cui lo fa comincia a limitarne il risultato. Aggiungere risorse produce miglioramenti sempre più piccoli, perché una parte crescente dell’impegno serve a gestire attese, controlli ed eccezioni.

Ti faccio un esempio con un prodotto in abbonamento. Il cliente lo usa, vuole rinnovare, ma il pagamento non va a buon fine. Una persona del team deve accorgersene, capire che cosa è successo e intervenire. Il cliente vuole continuare a usare il prodotto, l’azienda vuole incassare il rinnovo, ma entrambi aspettano che qualcuno risolva il problema.

Finché i casi sono pochi, quella persona può seguirli. Quando i clienti aumentano, cresce anche il numero di pagamenti da controllare. La persona che segue gli incassi deve scegliere quali casi affrontare prima; gli altri restano in attesa. Se ogni caso richiede lo stesso intervento manuale, per gestire la crescita devi dedicare sempre più persone agli incassi.

Il prodotto può migliorare mentre il lavoro necessario per gestirlo assorbe una parte crescente del beneficio. La difficoltà è nel processo che collega il valore ricevuto dal cliente al risultato economico dell’azienda.

Un sistema che gestisce i rinnovi, ritenta gli addebiti e indirizza alle persone soltanto le eccezioni cambia quel processo. Dopo averlo costruito e integrato, puoi utilizzarlo su molti più casi senza moltiplicare nella stessa proporzione le attività manuali.

Che cos’è un enabler

Nel mio metodo MAKE PROGRESS® chiamo enabler un asset che, una volta sviluppato o acquisito, continua a generare valore nel tempo e rende possibile la scalabilità.

Il sistema dell’esempio è uno di questi asset: qualcosa che rimane a disposizione dell’azienda e può essere usato nel lavoro successivo. Può esserlo anche un insieme organizzato di dati, metodi, competenze e relazioni. La capacità è ciò che le persone riescono a fare grazie a quegli asset. Quando ti invito a investire in una capacità, ti sto chiedendo di costruire ciò che la rende possibile e disponibile nel tempo.

Per arrivarci possono servire più progetti e decisioni d’investimento. Nel caso dei pagamenti, devi scegliere gli strumenti, sviluppare le integrazioni, migrare i dati e definire come trattare le eccezioni. I progetti terminano; il sistema che hai costruito entra nel lavoro ordinario e continua a essere utilizzato, mantenuto e migliorato.

Nella Growth Machine rappresento gli enabler vicino ai collegamenti sui quali intervengono. La posizione rende visibile il processo che devono semplificare.

L’investimento iniziale può essere impegnativo. Il suo valore emerge nel tempo, quando il lavoro già svolto sostiene un numero crescente di risultati. Devi considerare anche ciò che servirà per mantenerlo utile.

È questo il disaccoppiamento fra risultati e investimenti: il risultato può crescere più delle risorse aggiuntive necessarie per ottenerlo. Se invece il nuovo sistema si affianca alle vecchie procedure senza semplificarle, puoi ritrovarti con un’altra cosa da gestire.

Uno elenco non esaustivo delle tecnologie proprietarie sviluppate da Bending Spoons

Ho raccolto queste informazioni dal prospetto, dal sito ufficiale e dalle interviste a Ferrari. Questi sono soltanto alcuni degli strumenti a disposizione dei team.

Pico raccoglie grandi volumi di dati e alimenta l’infrastruttura comune con cui i team analizzano i prodotti.

Lumen trasforma i dati raccolti, preparandoli per le elaborazioni successive.

Abacus calcola metriche standardizzate e le rende disponibili ai team, così che possano lavorare con misure coerenti.

Janus e Orion permettono di condurre esperimenti di prodotto, scegliere i gruppi di utenti coinvolti e gestire più test contemporaneamente.

Matrix permette di riutilizzare soluzioni di esperienza utente già validate, adattando il lavoro esistente a un altro prodotto.

Juno gestisce pagamenti e abbonamenti, dal checkout ai rinnovi, comprese promozioni, fatturazione e nuovi tentativi dopo un addebito fallito.

Minerva usa l’AI per stimare il valore economico dei clienti nel tempo. Le previsioni aiutano a orientare marketing e monetizzazione.

Xina supporta l’attribuzione dei risultati alle attività di marketing, aiutando a capire quali iniziative contribuiscono a generarli.

Galf gestisce in modo sicuro gli accessi ai diversi sistemi e asset.

Role Model aiuta il team Talent a selezionare le persone, usando valutazioni dei candidati e modelli basati sui dati delle selezioni precedenti.

Gli enabler della Growth Machine di Bending Spoons

Ti ricapitolo brevemente come funziona la Growth Machine che ho ricostruito per Bending Spoons con le sue metriche principali:

I team usano le capacità disponibili per migliorare i prodotti. Il beneficio per i clienti deve tradursi in risultati economici che lascino risorse da investire. Gli investimenti, a loro volta, devono rafforzare le capacità con cui affrontare il ciclo successivo.

Questa mappa e le categorie di enabler sono la mia ricostruzione su fonti pubbliche. La NRR è una metrica pubblicata dal gruppo; gli altri indicatori sui collegamenti sono quelli che propongo per leggerne il funzionamento.

Se uno di questi passaggi richiede ogni volta di ricostruire strumenti, informazioni e procedure, la crescita trascina con sé lo stesso lavoro. Gli enabler intervengono su quei limiti.

Puoi rappresentare in nero le metriche che aiutano a osservare i collegamenti e in azzurro gli enabler sui quali investire per superarne i limiti.

Bending Spoons ha sviluppato tecnologie proprietarie utilizzabili su più prodotti e in diversi passaggi del ciclo. Ferrari parla di oltre 50 strumenti nell’intervista a David Senra del settembre 2026.

Ho raggruppato gli enabler in quattro categorie per comprenderli meglio. Le categorie descrivono il lavoro da sostenere nei quattro collegamenti; gli enabler sono gli asset che lo rendono possibile. La stessa tecnologia può contribuire a più passaggi.

1. Accelerazione del prodotto

Dalle capacità operative superiori ai prodotti più performanti.

Come si può migliorare senza sosta qualsiasi prodotto? L’enabler che permette ai team di mettere alla prova le idee è il toolkit di sperimentazione di prodotto, affiancato dalle altre tecnologie proprietarie.

Janus e Orion: sperimentare sul prodotto. Nel 2025 i team hanno condotto oltre 3.000 esperimenti con questi strumenti, secondo il prospetto, a pagina 115. L’infrastruttura comune permette di concentrarsi sull’ipotesi, sui risultati e sulla decisione, senza costruire da zero il modo di eseguire ogni test.

Matrix: riutilizzare soluzioni UX validate. Un team può riprendere soluzioni di esperienza utente già validate e adattarle al proprio prodotto. È la funzione descritta sul sito ufficiale.

Immagina quanto lavoro si ripeterebbe se ogni team dovesse costruire il proprio sistema per preparare un esperimento e leggerne i risultati. L’infrastruttura comune permette di partire da quella parte già risolta. Il team continua a dover formulare una buona ipotesi e prendere una decisione, ma può dedicare a queste attività una quota maggiore del proprio lavoro.

Questo enabler è ben collegato alla metrica nuovi test avviati per settimana che misura il ritmo della sperimentazione. Per capire il contributo alla scalabilità, lo metto in relazione con le risorse impiegate e con i miglioramenti che il team riesce a portare nel prodotto.

2. Monetizzazione e retention

Dai prodotti più performanti al profitto operativo più alto.

Juno: gestire pagamenti e abbonamenti. I team usano un sistema comune per incassi, rinnovi e tentativi successivi a un pagamento fallito. Puoi riconoscere il problema dell’esempio iniziale: il cliente ha una ragione per continuare a pagare, ma un ostacolo nell’incasso interrompe il passaggio. L’investimento in un sistema condiviso permette di affrontare lo stesso problema su più prodotti, invece di chiedere a ogni team di costruire da zero la propria soluzione.

Minerva: stimare il valore dei clienti. Se devi valutare una promozione o un cambiamento nell’offerta, il ricavo immediato racconta soltanto una parte di ciò che un cliente potrà generare. Una stima del suo valore nel tempo aiuta a confrontare le alternative. Dati e strumenti già disponibili riducono il lavoro di analisi da ripetere prima di ogni decisione. Prospetto, pp. 114–115.

Gli strumenti sostengono il lavoro su pagamenti e offerta; la ragione per tornare a usare l’app rimane nell’esperienza del cliente.

Questo enabler migliora la NRR, Net Revenue Retention, questa metrica, ricordiamolo, confronta i ricavi da abbonamento della base clienti già acquisita con quelli del periodo corrispondente dell’anno precedente. Esprime la tenuta dei ricavi, non la percentuale di persone che continuano a usare il prodotto. La quarta puntata ne spiega il calcolo. La leggo insieme ai costi, perché trattenere più ricavi deve lasciare all’azienda più profitto anche dopo il lavoro necessario per servirli.

Per Remini, il prospetto riporta maggiore retention d’uso dopo il redesign; per Evernote, un editor più rapido e una minore incidenza dei costi infrastrutturali. Casi di prodotto, pp. 121–124.

Tornare più spesso su un’app, trattenere più ricavi e spendere meno per erogare il servizio sono risultati distinti. Il prospetto racconta gli interventi nel loro insieme, senza isolare l’effetto di Juno o Minerva.

3. Tesoreria e finanziamenti

Dal profitto operativo più alto agli investimenti strategici.

Questo enabler permette di gestire e distribuire le risorse finanziarie di cui l’azienda ha bisogno per crescere.

Produrre profitto e avere denaro disponibile per un nuovo investimento sono due condizioni diverse. Puoi aver registrato un ricavo che devi ancora incassare, avere una rata in scadenza o aver già impegnato la liquidità in altri progetti.

Chi deve decidere un investimento ha bisogno di sapere quanto denaro può impegnare e a quali condizioni. Servono strumenti aggiornati, competenze e relazioni con chi può finanziare la crescita, per leggere la cassa, strutturare il debito e raccogliere capitale.

Se ogni investimento richiede di ricostruire disponibilità, scadenze e condizioni, l’aumento delle operazioni moltiplica anche il lavoro finanziario. Un sistema comune di pianificazione e controllo permette di confrontare le opportunità su basi coerenti.

Il prospetto distingue cassa operativa, debito e apporti di capitale. Debito e capitale dei soci aggiungono risorse dall’esterno; non sono cassa generata dal profitto.

Un finanziamento può sostenere la crescita anche quando ogni risultato continua a richiedere altrettante risorse. Ti dà la possibilità di investire, ma per cambiare quel rapporto devi usare il denaro per trasformare il modo di lavorare. E interessi e rimborsi entrano negli impegni da considerare per le decisioni successive.

Questo enabler migliora e accelera la cassa disponibile per nuovi investimenti.

4. Sviluppo e integrazione

Dagli investimenti strategici alle capacità operative superiori.

Qui l’enabler è il sistema di acquisizioni e sviluppo tecnologico: cercare aziende e tecnologie, scegliere che cosa comprare o costruire e renderlo operativo.

Lo scouting, cioè la ricerca delle opportunità da approfondire, prepara la scelta. Dopo la decisione, qualcuno deve trasformare e integrare ciò che hai acquistato o sviluppato. Le persone che lavorano sul prodotto devono poterlo usare: è a quel punto che l’investimento comincia a cambiare il loro lavoro.

Acquisire un’azienda aggiunge prodotti, persone e sistemi da gestire. Se per farli funzionare insieme devi costruire tutto da capo, il portafoglio cresce insieme alla complessità. Gli asset comuni permettono di partire da problemi già risolti e dedicare il team alle differenze che contano.

Anche le decisioni successive possono beneficiare del lavoro precedente. Il team acquisizioni descrive nel prospetto, a pagina 117 il confronto sistematico fra risultati e ipotesi iniziali.

Investire su questo enabler migliora la percentuale di prodotti pienamente operativi sullo stack comune, l’insieme degli strumenti e delle infrastrutture condivise. Ci interessa che i team li usino nel lavoro ordinario: l’investimento comincia a portare i suoi effetti quando le persone possono contare sulle nuove capacità rapidamente e in ogni area dell’azienda.

Come gli enabler hanno cambiato il lavoro su Evernote

Il caso Evernote mostra come questi investimenti hanno un reale impatto nel lavoro di un team dentro Bending Spoons.

Il prodotto acquisito nel 2023 era appesantito da una tecnologia difficile da aggiornare. Il team ha integrato le tecnologie proprietarie del gruppo e riorganizzato il software in componenti più semplici da modificare. Un sistema analizzava le richieste di assistenza per aiutare a scegliere i problemi da risolvere.

Per migliorare la monetizzazione, il team ha usato tecnologie e dati proprietari negli esperimenti su funzionalità, prezzi e percorsi d’ingresso nel prodotto.

Quando, nel 2025, circa metà del team è stata spostata su Harvest, quegli strumenti e quel lavoro erano ancora disponibili. Secondo il gruppo, le persone rimaste hanno continuato a sviluppare Evernote. Complessivamente, nel 2025 il prodotto ha ricevuto oltre 150 aggiornamenti, un ritmo simile al 2024. Prospetto, pp. 123–125.

Le persone passate a Harvest portavano con sé l’esperienza maturata nella trasformazione di Evernote. Il team rimasto poteva continuare a usare gli strumenti e il software su cui aveva già investito. È questo il principio che porto nella lettura della strategia: il lavoro precedente aveva costruito asset utili oltre il progetto e oltre la composizione iniziale del team.

Che cosa è successo nel frattempo

Durante ottobre 2026 sono arrivate nuove notizie su prodotti, acquisizioni e finanziamenti. Ti mostro come si collegano alla strategia che sto ricostruendo con gli strumenti di MAKE PROGRESS®.

Il 12 ottobre il team di Bending Spoons su Airtable ha annunciato:

• Licenziamenti: l’uscita di gran parte del team precedente, con l’inserimento di specialisti provenienti da altri prodotti del gruppo.
• Prodotto: oltre trenta miglioramenti rilasciati nelle tre settimane precedenti, secondo l’azienda. La coincidenza temporale non dimostra che i tagli li abbiano resi possibili.

Perché è importante: nella terza puntata ho proposto di osservare il profitto operativo del gruppo rispetto agli FTE medi del nucleo Spooner nello stesso periodo, cioè il suo organico centrale espresso in equivalenti a tempo pieno. I licenziamenti nelle aziende acquisite non riducono automaticamente quel denominatore. Il rapporto dipende sia dal profitto sia dagli FTE Spooner impiegati.

Miro: il rilancio dell’Intelligent Canvas, annunciato per il 20 ottobre, mostra una direzione di prodotto: persone, agenti AI e strumenti sullo stesso spazio di lavoro. Le funzioni presentate da Miro rendono concreta questa direzione. I risultati della nuova gestione restano da osservare. L’acquisizione si è chiusa il 26 ottobre, dopo il rilancio.

Nuove risorse: il 28 ottobre il gruppo ha annunciato le condizioni di un’offerta obbligazionaria da circa 1,8 miliardi di dollari, attraverso due controllate. Il 29 ottobre si è completato l’investimento aggiuntivo di 330 milioni di dollari di Berkshire Hathaway.

Quanti enabler servono?

Il canvas ha cinque spazi dedicati agli enabler. Non significa che tu debba riempirli tutti o fermarti a cinque.

Va bene anche se non li hai ancora individuati o non hai capito che cosa fa scalare il tuo business. Puoi aggiungerli in seguito, se hai davvero la capacità operativa per realizzarli.

Scegliere pochi asset ti aiuta a ridurre la dispersione, soprattutto quando affronti questo lavoro per la prima volta. Per un’organizzazione delle dimensioni di Bending Spoons è normale individuarne di più.

Il numero degli enabler non misura il successo dell’organizzazione: conta il lavoro che permettono di svolgere e la complessità che riducono.

Applica questi concetti alla tua strategia

Scegli un investimento che stai valutando e tieni davanti la tua Growth Machine. Coinvolgi le persone che svolgono il lavoro: ti aiuteranno a capire dove il processo si ferma, quali attività si ripetono e che cosa cambierebbe davvero con il nuovo asset.

1. Parti dalla metrica

Guarda il riquadro nero fra i due ingranaggi. È la one metric that matters, la metrica di riferimento del collegamento.

Chiediti quale processo determina quella metrica. Se osservi quanti clienti ti affidano un nuovo incarico, ricostruisci il lavoro dalla consegna precedente alla comprensione del nuovo bisogno, alla proposta e alla decisione del cliente.

Scrivi le attività principali e chi le svolge. Nell’esempio, un cliente soddisfatto della consegna precedente deve arrivare a riconoscere un nuovo bisogno e decidere di affidarti un altro incarico. Ricostruire quel percorso ti permette di individuare il lavoro sul quale puoi intervenire.

2. Trova il lavoro che si ripete

Quali attività richiedono più persone o più ore appena aumentano i clienti? Dove si accumulano le attese? Quali eccezioni tornano sempre alla stessa persona?

Se preparare una proposta richiede di ricostruire tempi e costi dai progetti precedenti, ogni opportunità aggiunge lavoro prima di generare un incarico.

Annota quanti casi il team gestisce e quante ore richiedono. Se aumentano le opportunità, la preparazione delle proposte assorbe altro tempo: puoi ritrovarti con più persone impegnate a recuperare informazioni, senza un aumento proporzionale degli incarichi.

3. Individua l’asset da costruire

Chiediti quale parte di quel lavoro puoi risolvere una volta e rendere disponibile anche per i casi successivi.

Nell’esempio, potresti sviluppare un archivio di casi e preventivi con AI.

I dati dei progetti conclusi rendono confrontabili tempi, costi e risultati; l’AI aiuta a recuperare i riferimenti pertinenti. La persona che prepara la proposta può partire da casi già organizzati, valutare le differenze e concentrarsi su ciò che rende particolare il nuovo incarico.

L’enabler comprende dati, strumenti e un metodo per mantenerli attendibili. Un assistente che cerca in documenti disordinati può lasciare intatto il lavoro necessario a controllarli.

4. Collega l’asset al risultato

Mantieni la metrica in nero e aggiungi l’enabler in azzurro vicino al collegamento. Poi descrivi come verrà usato e quale lavoro dovrebbe eliminare, semplificare o rendere riutilizzabile.

Per l’archivio, il passaggio potrebbe essere questo:

È un esempio didattico. Nella tua mappa usa il processo e i dati della tua azienda. Preparare più preventivi, o prepararli più rapidamente, è utile se contribuisce agli incarichi che vuoi ottenere.

Confronta quindi l’aumento dei risultati con quello delle risorse impiegate. Considera il costo iniziale, l’utilizzo e la manutenzione dell’asset. Se il tempo risparmiato nella preparazione delle offerte si trasforma in un lavoro di controllo più lungo per un altro team, anche quel lavoro deve entrare nel conto.

5. Definisci l’investimento

Per costruire l’archivio possono servire più progetti: raccogliere i dati, renderli confrontabili, sviluppare la ricerca assistita e inserirla nel lavoro quotidiano.

Indica chi curerà l’asset dopo la consegna. Nel caso dell’archivio, qualcuno dovrà aggiornare costi e risultati dei progetti, aggiungere nuovi casi e assicurarsi che siano facili da trovare.

Decidi anche quando confronterai risultati e risorse. Poi descrivi l’investimento con una frase completa:

«Voglio costruire questo asset per ridurre questo lavoro ripetuto, così da ottenere più risultati senza aumentare le risorse nella stessa proporzione.»

Sostituisci le parole generiche con il nome dell’asset, l’attività che cambia e il risultato che vuoi far crescere. Se uno di questi elementi manca, torna al processo con il team.

Nella prossima puntata: come scegliere le priorità

La mappa degli enabler ti aiuta a distinguere gli asset che potrebbero togliere un limite alla crescita. Ora resta da scegliere quali costruire prima, confrontando la complessità che riducono, i risultati che possono sostenere e le risorse necessarie per realizzarli.

Nella sesta puntata affronterò le priorità a 12 e 4 mesi, distinguendo il lavoro ordinario dagli investimenti che cambiano il funzionamento dell’azienda.

Porta nel prossimo confronto con il team la frase che hai scritto. Accanto, indica il lavoro necessario per costruire l’asset e chi lo userà. Avrai un investimento da discutere per il cambiamento che può produrre nel lavoro quotidiano.

ALWAYS MAKE PROGRESS ●↑

Sono Antonio Civita, fondatore di STRTGY e autore di MAKE PROGRESS® con gli OKR. In questa serie applico il mio metodo a un caso ricostruito da fonti pubbliche. Per scrivermi, puoi rispondere a una delle mie newsletter.