«Il nostro Playbook è rimasto sostanzialmente lo stesso dal 2013.»
Luca Ferrari, CEO di Bending Spoons, lettera introduttiva al prospetto di quotazione.
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Da un’azienda come Bending Spoons ti potresti aspettare una strategia complicatissima…
Eppure possiamo ricostruirne la crescita con una manciata di effetti strategici che si rafforzano a vicenda. E quando avrai finito di leggere questa nota strategica, potrai farlo anche tu per la tua azienda.
Vedi, puoi crescere anche con una strategia sbagliata se riesci a cogliere le opportunità con tempismo. Se il mercato ti spinge, puoi ottenere risultati invidiabili anche quando le scelte di fondo non reggono oppure non ce n’è alcuna. Ma quando le condizioni cambiano, devi sapere che cosa correggere.
Se non sai ripetere ciò che ha funzionato, stai ancora surfando sulla fortuna.
Ma con un modello semplice da comprendere ed eseguire ripetutamente, puoi individuare dove il lavoro si blocca e correggerlo. Puoi farlo evolvere e aumentare la precisione con cui il team lavora.
Su quali risultati devi concentrare le risorse più scarse nella tua azienda? Sei solo in questa decisione o puoi fare in modo che il team diventi finalmente autonomo? I team in aziende che crescono rapidamente devono imparare a fare incredibilmente bene poche cose, evitando di disperdersi in decine di attività scollegate. Con la Growth Machine puoi rendere visibili quei risultati e portare la strategia aziendale nel lavoro quotidiano.
Questa è la puntata 4 di 6 della serie in cui ricostruisco la strategia di crescita di Bending Spoons usando MAKE PROGRESS®. In ogni episodio compiliamo un blocco dello Strategy Focus Onepager (SFO), la “pagina” in cui raccogliamo le scelte essenziali della strategia, così puoi applicare lo stesso ragionamento alla tua azienda.
Puoi applicare questo metodo anche se vendi un solo prodotto o servizio. Tieni in mente un progetto che stai valutando. Alla fine di questa nota strategica ti ho lasciato la ricetta per un workshop di cinquanta minuti: disegnerai una prima mappa della tua crescita e capirai dove si inserisce quel progetto.
Come sempre, puoi usare i pulsanti dedicati all’AI che trovi nell’articolo per portare questa nota nel tuo assistente e farti accompagnare nel workshop. Aggiungi il contesto della tua azienda e i progetti sui quali vuoi lavorare.
Indice della serie
- Il modello operativo di Bending Spoons: quale azienda stiamo costruendo.
- Valori, Vision e Mission: come orientare il team.
- La North Star Metric di Bending Spoons: come misurare il progresso.
- La Growth Machine: quali effetti rendono ripetibile la crescita. ← Sei qui.
- Gli enabler: quali capacità servono per eseguire la strategia.
- Le priorità: su che cosa concentrare il lavoro.
Che cos’è la Growth Machine e come rende ripetibile la crescita
In MAKE PROGRESS® la Growth Machine è il meccanismo di crescita aziendale ripetibile su cui si basa il modello persistente dell’organizzazione. La rappresentiamo come un ciclo di effetti strategici, cioè risultati che i team devono saper produrre con continuità.
Il modello persistente è il lavoro che l’azienda deve svolgere per realizzare la propria Mission. Se vuoi aiutare i clienti a completare un lavoro meglio e più rapidamente, continuerai a comprenderne i problemi e migliorare il servizio. Potrai cambiare campagne, progetti e tecnologie mantenendo quei risultati come riferimento.
Negli ingranaggi scriviamo effetti come “Più clienti che tornano”. I team scelgono poi le attività con cui ottenerli. Ogni collegamento si legge aggiungendo “ha un inevitabile effetto positivo su”. Per progettarlo, dobbiamo spiegare come un risultato contribuisce al successivo, individuare le condizioni che rendono possibile quel passaggio e verificarlo nel lavoro.
Il passaggio decisivo è quello che chiude il ciclo. L’ultimo risultato deve rafforzare la capacità di produrre il primo. Così, ogni volta che il team raggiunge un effetto strategico, può aumentare anche la propria capacità di affrontare il giro successivo. Le competenze, le informazioni e le risorse che rimangono disponibili permettono di amplificare l’impatto del lavoro nel tempo.
Per progettare una crescita ripetibile, dobbiamo individuare gli effetti che sappiamo ottenere, collegarli e migliorare nel tempo il modo in cui li produciamo. Da un progetto riuscito possiamo imparare che cosa ripetere e a quali condizioni. Con il funnel seguiamo i passaggi dal primo contatto all’acquisto; con la Growth Machine cerchiamo anche come il valore ottenuto permetta di ricominciare.
Lo stesso ragionamento vale per l’intero gruppo e per ciascun prodotto. È la struttura frattale della Growth Machine: ogni team può riconoscere il proprio contributo e collegarlo ai risultati degli altri. Puoi così rendere esplicite le regole che le persone applicano nel lavoro, confrontarle e migliorarle insieme.
Dalla North Star alla Growth Machine
Nella terza puntata abbiamo scelto la North Star, il numero con cui osservare il progresso dell’organizzazione. Con la Growth Machine colleghiamo quel progresso al lavoro dei team. Prima di finanziare il progetto che hai in mente, puoi indicare quale effetto vuoi migliorare e come te ne accorgerai.
Un progetto può sembrare interessante e non rafforzare nessuno dei collegamenti che hai disegnato. Prima di aggiungerlo, chiediti se manca qualcosa nel modello o se stai inseguendo un’occasione che ti allontana dal lavoro prioritario. Nella pianificazione strategica puoi usare questa mappa per scegliere a quali progetti assegnare tempo, talento e denaro.
Come funziona il modello di business di Bending Spoons
Bending Spoons acquisisce e gestisce prodotti digitali che hanno già trovato un mercato. Nel suo modello di business, i team lavorano per migliorarli e generare risorse da reinvestire nelle capacità del gruppo e in nuove acquisizioni. È il meccanismo descritto da Luca Ferrari nella lettera agli investitori.
Devi sapere che Ferrari e i suoi soci hanno iniziato dopo il fallimento di Evertale, il loro primo prodotto. Nel prospetto, Ferrari ricorda un team di cinque persone e circa 40.000 dollari con cui avviare Bending Spoons.
Dal 2013 il Playbook è rimasto sostanzialmente lo stesso: acquisire, trasformare e migliorare, poi reinvestire. La Platform comprende le persone, le tecnologie proprietarie e i dati condivisi con cui i team lo eseguono. Insieme costituiscono l’Operating Machine, il sistema operativo del gruppo.
I quattro ingranaggi della Growth Machine di Bending Spoons
Nel mio libro ho descritto le Growth Machine di Amazon, Uber e di miei clienti. Per Bending Spoons ho ricostruito questo ciclo a partire dal prospetto di quotazione e dai risultati del secondo trimestre 2026:
→ 1. Capacità operative superiori
→ 2. Prodotti più performanti
→ 3. Profitto operativo più alto
→ 4. Investimenti strategiciNelle illustrazioni distingui gli effetti, dentro gli ingranaggi, dai KPI, gli indicatori chiave di prestazione sulle frecce. Li usiamo per valutare le condizioni del risultato successivo: alcuni misurano segnali anticipatori, altri, come la NRR, la tenuta economica già osservata.
Al centro resta la North Star del gruppo proposta nella serie: profitto operativo / FTE Spooner medi, sullo stesso periodo. FTE significa equivalenti a tempo pieno; gli Spooner sono le persone del nucleo centrale, distinto dall’insieme di chi lavora nei prodotti. La ricostruzione del ciclo e la scelta dei KPI sono mie. La NRR è pubblicata dal gruppo; gli altri tre indicatori sono proposte per verificare i collegamenti.
Per ogni ingranaggio vedremo cosa succede, come si trasferisce il valore e come si misura.
1. Capacità operative superiori
Cosa succede
I team riescono a mettere alla prova le idee con continuità. Usano competenze, dati e strumenti condivisi per preparare gli esperimenti e leggerne i risultati, riprendendo il lavoro degli altri invece di ricostruire ogni volta il metodo.
Sean Ellis descrive questo ritmo nel suo intervento sulla cultura della crescita: il team esamina i risultati e sceglie ogni settimana le nuove idee da testare.
Come si trasferisce il valore
Le capacità operative permettono di avviare esperimenti sul prodotto. Se il team ne ricava risultati attendibili e prende decisioni, può scartare cambiamenti dannosi e applicare quelli utili. Così contribuisce al secondo ingranaggio, Prodotti più performanti. Se mancano la lettura dei risultati e le decisioni successive, più test aggiungono lavoro senza migliorare il prodotto.
Come si misura
Nuovi test avviati per settimana. Parliamo di esperimenti di prodotto o crescita. Conto ogni esperimento una sola volta, quando parte l’esposizione reale prevista dal test, con un’ipotesi, un responsabile e misure già definite. Le varianti appartengono allo stesso esperimento. Le idee in lista e i test automatici del software restano fuori.
Il numero misura gli avvii, non i test aperti o conclusi. Lo leggerei anche per prodotto, per distinguere un’accelerazione dei team dall’aumento del totale dovuto a un’acquisizione.
2. Prodotti più performanti
Cosa succede
Gli utenti ottengono più facilmente il risultato che cercano e hanno una ragione per continuare a usare il prodotto. I team possono migliorare l’utilità, l’affidabilità o la facilità d’uso: il beneficio deve essere riconoscibile nell’esperienza delle persone.
Come si trasferisce il valore
Nei prodotti in abbonamento, quel beneficio può tradursi nella continuità d’uso e dei pagamenti. Nel prospetto, il management descrive contratti normalmente a rinnovo automatico, con durate da una settimana a diversi anni. Ci interessa quindi capire quanto valore economico conserviamo dalla base clienti già acquisita.
Per contribuire al terzo ingranaggio, Profitto operativo più alto, i ricavi aggiuntivi devono superare i costi aggiuntivi. Se mantenere un cliente richiede troppo lavoro per erogare il servizio, possiamo trattenere più ricavi senza ottenere più profitto.
Come si misura
NRR (%). La Net Revenue Retention confronta i ricavi da abbonamento generati dalla base clienti già acquisita con quelli del periodo corrispondente precedente. Bending Spoons pubblica una NRR del 94% nel Q1 2026. Secondo la definizione aziendale, il calcolo per quel trimestre è:
Ricavi da abbonamenti nel Q1 2026
dei clienti acquisiti prima della fine del Q1 2025
÷ ricavi da abbonamenti nel Q1 2025
× 100
Facciamo un esempio con il tuo SaaS. Nel primo trimestre dell’anno scorso, i clienti che avevi già hanno generato 10.000 euro di abbonamenti. Nello stesso trimestre di quest’anno, quel gruppo di clienti genera 9.400 euro. La NRR è del 94%.
Quell’importo dipende da chi smette di pagare, da chi cambia piano e dai prezzi. Non significa che tu abbia perso il 6% degli abbonati.
È una metrica un po’ criptica, ma molto interessante. Ne ho parlato qui, dove ti invito a usarla al posto dell’NPS e qui dove spiego perché è stata fondamentale nella valutazione stellare di Figma.
Nel calcolo di Bending Spoons contano anche utenti che avevano già interagito con un prodotto, ma hanno iniziato a pagare solo dopo. Il confronto riguarda le stesse aziende nei due periodi: per quelle acquistate di recente vengono inclusi anche i dati precedenti all’acquisizione, stimati quando necessario.
Per interpretarla osserverei il churn degli abbonamenti paganti, cioè quanti cessano effettivamente di essere attivi, e la quota di ricavi ricorrenti con rinnovo disattivato. Quest’ultima è la parte della base clienti attuale che non rinnoverà alla prossima scadenza. È un segnale anticipatore: un abbonamento con rinnovo disattivato può restare attivo fino alla scadenza e il cliente può riattivare il rinnovo.
La NRR è una misura storica che userei per valutare la tenuta economica futura, non una previsione garantita del profitto. Per leggerla correttamente, confrontiamo prodotti e periodi coerenti e osserviamo prezzi, costi e beneficio ricevuto dai clienti.
3. Profitto operativo più alto
Cosa succede
La gestione dei prodotti lascia all’azienda più risorse dopo i costi operativi, prima di interessi e imposte. Per investirle, il management deve però disporre di cassa, dopo aver considerato gli impegni già presi.
Come si trasferisce il valore
La cassa libera dagli impegni operativi e finanziari permette al management di finanziare il quarto ingranaggio, Investimenti strategici. La decisione dipende dalle opportunità: se non sono adeguate, può conservare liquidità o ridurre il debito. Il KPI anticipa la possibilità di investire, senza imporre di spendere tutto.
Come si misura
Cassa disponibile per nuovi investimenti ($), dopo gli impegni operativi e finanziari. Calcolerei quanto della cassa generata internamente rimane una volta coperti gli investimenti necessari, il servizio del debito, gli altri impegni e la liquidità minima da mantenere. Ogni voce va conteggiata una sola volta.
Terrei separati nuovi prestiti e apporti dei soci. Possono finanziare la crescita, ma in questo collegamento vogliamo capire quali risorse l’organizzazione abbia prodotto con la propria gestione.
4. Investimenti strategici
Cosa succede
I team dispongono di nuove risorse grazie agli investimenti in persone, tecnologie o acquisizioni. Formazione, IA e conoscenza condivisa sostengono il lavoro. In Bending Spoons guardiamo anche allo stack comune, l’insieme di strumenti e infrastrutture utilizzabili su prodotti diversi.
Sul sito del gruppo, per esempio, sono presentati Juno per la gestione dei pagamenti e Pico per la raccolta dei dati. Sono esempi di funzioni condivisibili; per capire su quanti prodotti vengano effettivamente usate servono dati interni.
Come si trasferisce il valore
Se lo strumento esiste ma i team continuano a lavorare sui sistemi precedenti, le capacità comuni restano inutilizzate. Quando i prodotti sono operativi sullo stack comune, le persone possono applicare gli stessi dati e strumenti a una parte più ampia del portafoglio.
Torniamo così verso Capacità operative superiori. Nel primo ingranaggio vedremo se i team sanno usare quelle risorse per sperimentare meglio: servono ancora competenze e metodo, oltre all’integrazione tecnica.
Come si misura
Prodotti pienamente operativi sullo stack comune (%). Calcolo il rapporto su tutti i prodotti attivi nel portafoglio:
Prodotti pienamente integrati
÷ prodotti attivi nel portafoglio
× 100
Considererei integrato un prodotto quando usa in esercizio tutti i componenti comuni richiesti per la sua tipologia. Il perimetro va definito prima: il 100% riguarda quelle funzioni, non ogni riga di codice. Il team deve usarle nelle operazioni ordinarie, avere i dati necessari e aver sostituito i sistemi precedenti per le funzioni migrate.
Mostrerei anche il numero di prodotti integrati. Un’acquisizione può aumentare il denominatore e far scendere la percentuale mentre l’integrazione degli altri prodotti avanza.
A chi si è ispirata Bending Spoons?
Jim Barksdale, ex CEO di Netscape, diceva: “Signori, conosco solo due modi per fare soldi: bundling e unbundling.” HBR.
Con il bundling riunisci più prodotti o servizi in un’offerta; con l’unbundling ne separi una parte e la offri da sola.
Barksdale applicava questo ragionamento non solo alle aziende che riunivano prodotti destinati agli stessi clienti, ma anche all’aggregazione di più aziende con competenze comuni per raggiungere clienti diversi: riunirle quando insieme possono creare più valore, separarle quando possono funzionare meglio da sole.
Per leggere Bending Spoons possiamo spostare l’attenzione su ciò che sta dietro i prodotti. Il raggruppamento riguarda competenze, tecnologie e dati che i team possono riutilizzare. È in questo parallelo organizzativo la Growth Machine descrive come quelle capacità contribuiscono alla crescita e questo spiega il perché dovresti prendere seriamente in considerazione l’idea di definirla e implementarla con grande disciplina anche nella tua organizzazione.
L’ispirazione per l’adozione di questo modello è dichiarato dagli stessi founder nella lettera introduttiva al prospetto, quando citano Broadcom, Danaher e TransDigm fra le aziende studiate per capire come una gestione operativa efficace possa migliorare i risultati delle acquisizioni.
Danaher riunisce più di quindici società nei settori delle biotecnologie, delle scienze della vita e della diagnostica. I team applicano un sistema comune di miglioramento continuo, il Danaher Business System (DBS).
Nella presentazione del DBS, i responsabili del gruppo descrivono un ciclo che possiamo sintetizzare così:
→ 1 Persone capaci
→ 2 Processi eseguiti meglio
→ 3 Performance superiori
→ 4 Più investimenti (che riescono ad attrarre altre persone capaci, 1)Il ciclo che hai appena visto ricorre nelle Growth Machine più efficaci che ho analizzato di recente. In Danaher, le persone delle singole aziende applicano un metodo comune all’interno di una struttura operativa decentralizzata.
È un modo per rendere concreto un principio della strategia: decisioni centralizzate, esecuzione decentralizzata. Chi guida l’azienda sceglie la direzione, le priorità e i risultati attesi. I team decidono come raggiungerli, usando ciò che imparano nel lavoro per migliorare i processi.
Larry Culp, già CEO di Danaher, racconta un dettaglio utile in un’intervista pubblicata nel 2021. I presidenti delle società partecipavano a settimane di miglioramento chiamate “President Kaizens” e lavoravano direttamente sui processi insieme ai team. Anche chi dirigeva le aziende doveva saper applicare il metodo.
Con MAKE PROGRESS® possiamo leggere questi modelli e costruire quello della nostra azienda. È per questo che lo considero un meta-modello operativo. Il ciclo che hai appena visto è anche un template per la tua Growth Machine. Puoi adattarlo alla tua azienda partendo dalle capacità delle persone, chiarendo quali risultati producono e come quei risultati ti permettono di rafforzare le capacità iniziali.
Dove si costruisce il vantaggio competitivo
Chiunque può copiare lo schema che abbiamo appena ricostruito. Per farlo funzionare deve però costruire le competenze, raccogliere le informazioni e imparare dalle decisioni che i team hanno preso nel tempo.
Nel prospetto, Ferrari indica proprio nella Platform, cioè persone, tecnologie e dati, la principale fonte del vantaggio competitivo del gruppo. Il lavoro accumulato conta anche quando il modello è comprensibile a tutti.
Nella tua azienda, ogni ripetizione può permettere al team di leggere meglio i segnali, evitare un errore già commesso e rendere più preciso il lavoro successivo. Quando condividete ciò che imparate e gli altri riescono a usarlo, chi parte da zero deve recuperare anche quella storia.
È questo il fossato che puoi costruire rispetto alla concorrenza: un modello semplice, eseguito con competenza e migliorato attraverso la ripetizione. Più diventate bravi a farlo funzionare, più è difficile raggiungervi limitandosi a copiarne il disegno.
Per capire come far crescere la tua azienda, riprendiamo i progetti che hanno già funzionato. Cerchiamo gli effetti che potete produrre di nuovo e sui quali vale la pena diventare molto più bravi.
Applica questi concetti alla tua strategia
Riprendo dal libro MAKE PROGRESS® con gli OKR i cinque passaggi della sezione Growth Machine Workshop, in forma semplificata. Riserva cinquanta minuti con le persone che guidano l’azienda e i team, prepara post-it fisici o digitali e scegli chi faciliterà il confronto.
Partite dai progetti che vi hanno portato ai risultati attuali. Disegnerete una prima mappa della strategia emergente, cioè di come avete lavorato finora. La verifica con i dati proseguirà dopo il workshop.
1. Raccogliete i progetti riusciti. 10 minuti, individualmente
Ripensa agli ultimi dodici, ventiquattro o trentasei mesi e scrivi almeno cinque progetti che hanno contribuito alla crescita. Quando possibile, scegli progetti che avete saputo replicare almeno due volte: vi serviranno per distinguere i risultati ripetibili dai successi occasionali.
2. Ricostruite come avete ottenuto quei risultati. 15 minuti, individualmente
Per ogni progetto, disponi in sequenza gli eventi che hanno contribuito al successo. Se si tratta di un cliente, puoi partire dal primo contatto e arrivare all’offerta, alla progettazione, alla consegna e a ciò che è successo dopo. Scrivi un passaggio per post-it.
3. Cercate gli effetti ricorrenti. 10 minuti, insieme
Disponete le sequenze una sotto l’altra e accostate quelle relative agli stessi progetti. Leggetele ad alta voce e cercate ciò che si ripete. Per ogni ricorrenza, scrivete su un post-it di colore diverso il risultato ottenuto grazie a quelle attività.
Per esempio, se in più progetti il cliente vi ha affidato un nuovo incarico dopo la prima consegna, potete scrivere “Più clienti che tornano”. Avete descritto l’effetto da ripetere, al quale persone di team diversi possono contribuire.
4. Scegliete gli ingranaggi. 5 minuti, insieme
Selezionate da quattro a sei effetti strategici, unendo quelli simili. Conservate i risultati che l’organizzazione sa produrre con continuità. Eliminate le iniziative sporadiche e i fenomeni che dipendono da circostanze fuori dal vostro controllo.
5. Chiudete il ciclo e confrontatelo con il lavoro reale. 10 minuti, insieme
Disponete i post-it in cerchio e leggete ogni collegamento aggiungendo “ha un effetto positivo su”. Verificate anche il passaggio dall’ultimo ingranaggio al primo. Se non riuscite a spiegare una relazione, tornate agli effetti raccolti e correggete il disegno, senza forzare il collegamento.
Riprendete i progetti iniziali: riuscite a ricondurli alla sequenza di risultati che avete descritto? Fate la stessa verifica con i progetti in corso e con quelli che state per avviare. Alla fine, tutta la leadership deve condividere la stessa rappresentazione del funzionamento dell’azienda.
Torna al progetto che hai scelto all’inizio. Con il team, indicate quale ingranaggio dovrebbe migliorare, quale segnale anticiperà il risultato successivo e quando lo osserverete. Decidete chi raccoglierà i dati. Così potrai scegliere quali attività meritano davvero tempo, talento e denaro, e concentrarti su pochi effetti da produrre sempre meglio.
Se vuoi lavorare sulla Growth Machine della tua azienda, scrivimi rispondendo a una delle newsletter STRTGY. Raccontami quale risultato vuoi rendere ripetibile.
Nella prossima puntata
Se sei arrivato a leggere fino a questo punto, avrai capito che la maggior parte delle informazioni strategiche è già lì davanti ai tuoi occhi. Non avrai bisogno di molto altro per individuare le priorità per i prossimi 12 mesi e per i prossimi 4 mesi. Questo sarà il punto in cui la strategia incontrerà l’esecuzione.
È proprio su questo che lavoreremo la prossima settimana: come connettere quello che sembra apparentemente teoria, ma che in realtà è il lavoro più importante di ogni leader aziendale con le attività di ogni giorno. Separeremo il business as usual dall’innovazione, cercando di costruire una guida per prioritizzare le attività di ognuno di noi in azienda, senza fare babysitting.
Vedrai che sarà così semplice che ti pentirai di non averlo fatto prima.
ALWAYS MAKE PROGRESS ●↑
Antonio Civita, fondatore di STRTGY e autore di MAKE PROGRESS® con gli OKR. Lavoro con imprenditori e team per collegare strategia ed esecuzione. Per scrivermi, puoi rispondere a una newsletter di STRTGY.
