«Vogliamo costruire una delle aziende più straordinarie e importanti del mondo.»
Luca Ferrari, Ceo di Bending Spoons, intervista ad Axios, 1 luglio 2026
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Il tuo team deve scegliere fra una funzionalità richiesta da pochi clienti enterprise e un miglioramento usato ogni giorno da migliaia di persone. Entrambi richiedono tempo, talento e denaro. Quale scegliete?
Per decidere dovete chiarire a chi volete essere utili, quale futuro state costruendo e come intendete lavorare insieme. È su scelte come questa che Valori, Vision e Mission diventano utili.
Con Bending Spoons faremo lo stesso lavoro: collegheremo le dichiarazioni del CEO Luca Ferrari ai comportamenti richiesti alle persone e alle decisioni del management.
Questa è la puntata 2 di 6 della serie in cui facciamo reverse engineering della strategia di Bending Spoons usando gli strumenti di MAKE PROGRESS®.
In ogni puntata ricostruiamo un blocco dello Strategy Focus Onepager (SFO), così puoi applicare lo stesso lavoro alla tua azienda. Lo SFO raccoglie in una pagina le scelte strategiche essenziali: quale azienda costruire, come farla crescere e su quali priorità lavorare.
Indice della serie
- 1. Il modello operativo: qual è il vero prodotto di Bending Spoons (e di ogni azienda)?
- 2. La destinazione: come Valori, Vision e Mission orientano le decisioni. ← Sei qui
- 3. Le metriche: come scegliere la North Star e i numeri da controllare.
- 4. La Growth Machine: come collegare gli effetti che rendono ripetibile la crescita.
- 5. Gli enabler: quali capacità permettono al modello di funzionare.
- 6. Le priorità: come trasformare la strategia in azione.
Le informazioni su Bending Spoons utilizzate in questa puntata provengono dal prospetto di quotazione e dalle interviste a Luca Ferrari. Prima di analizzare i meccanismi tecnici del business, dobbiamo partire dalla cultura aziendale.
Dal modello operativo alla destinazione
Nella prima puntata abbiamo visto perché il primo prodotto di ogni azienda è l’azienda stessa. Ferrari e il suo team hanno costruito un’Operating Machine, ovvero un insieme di persone, strumenti e processi condivisi con cui integrano e gestiscono prodotti diversi.
Ogni grande viaggio comincia chiarendo la destinazione. Puoi avere strumenti efficienti, persone capaci e un’ottima macchina operativa. Ma se le persone immaginano destinazioni diverse, rischiano di usare quelle capacità per costruire aziende incompatibili tra loro.
Nella mia esperienza, molti problemi strategici iniziano qui: persone capaci lavorano insieme senza aver chiarito quale azienda vogliono costruire. Quando devono scegliere un cliente, assumere una persona o interrompere un progetto, quella differenza diventa concreta.
Impostare la destinazione
In MAKE PROGRESS® usiamo questa distinzione per compilare lo SFO: i Valori descrivono i comportamenti, la Vision il futuro desiderato e la Mission il lavoro necessario per costruirlo.
I Valori descrivono come lavorare insieme. Per codificarli devi rendere visibili i comportamenti che permettono alle persone di eseguire la strategia. Scrivere “integrità” sul sito lascia ancora molte decisioni aperte. Come ti comporti quando un cliente chiede una scorciatoia?
La risposta deve essere abbastanza precisa da poter riconoscere quel comportamento durante una normale settimana di lavoro. Il gruppo dirigente può quindi premiarlo, proteggerlo e correggere le azioni incompatibili con esso.
La Vision è la fotografia del mondo che vuoi contribuire a creare. Devi andare con l’immaginazione nel futuro, scattarla e descriverla con nitidezza. Chi c’è in quella fotografia? Che cosa possono fare quelle persone grazie al lavoro della tua azienda? Che cosa è cambiato rispetto a oggi?
La Mission chiarisce che cosa deve costruire il team per rendere possibile il futuro descritto nella Vision. Qui dobbiamo diventare pratici: quale lavoro deve svolgere, quali capacità deve sviluppare e che cosa deve riuscirgli particolarmente bene?
I valori, la vision e la mission devono essere necessariamente connessi tra loro. Se chiedi collaborazione e poi premi soltanto i risultati individuali, stai insegnando alle persone un comportamento diverso da quello che hai scritto. Se la Mission assorbe tutte le risorse in attività che non contribuiscono alla Vision, dovrai rivedere una delle due.
I Valori di Bending Spoons
Nel prospetto, la cultura del team di Bending Spoons è descritta attraverso quattro principi condivisi: “truth-seeking”, “extreme ownership”, “relentless simplification” e “selfless team-play”. Sono impegni reciproci: ragionare con rigore, prendersi cura dei risultati e contribuire al lavoro degli altri. Nella lettera dei fondatori compaiono anche l’ambizione di tentare ciò che sembra impossibile e l’intensità dello sforzo necessario.
Per ricostruire i Valori nello SFO, passo da questi nomi ai comportamenti corrispondenti. È il passaggio che puoi replicare anche tu: codificare una cultura in comportamenti che modellano il lavoro, e non viceversa.
È facile condividere questi principi finché nessuno deve cambiare idea, cedere una responsabilità o interrompere un progetto.
Truth-seeking
Questo è uno dei valori che ho apprezzato di più. Nella mia ricerca l’ho messo al primo posto perché rappresenta un modo molto pratico di vivere il business.
“Ricerca della verità” significa confrontare le proprie idee con i dati e con il ragionamento dei colleghi prima di dare per scontato che la propria opinione sia l’unica cosa giusta da fare. Ciascuno deve poter mettere in discussione una proposta e deve essere disposto a cambiare posizione quando i fatti smentiscono la propria ipotesi. Il rigore vale per tutti, anche per chi ha più esperienza o responsabilità.
Per vedere come applicare questo principio, facciamo un esempio ipotetico. Durante una riunione, una persona propone di aumentare il budget pubblicitario per ottenere più abbonamenti. Un collega osserva che i visitatori aumentano, ma una quota crescente abbandona la procedura di acquisto. Prima di spendere di più, propone di verificare quale possa essere il collo di bottiglia.
Il team confronta le due ipotesi e concorda di testare una modifica alla procedura di acquisto. Chi segue il test si assume la responsabilità di verificarne il risultato: quale quota di visitatori completa l’abbonamento. Anche chi preferiva investire subito in pubblicità contribuisce al lavoro. Se la quota non migliora, il team riesamina l’ipotesi.
Cercare la verità significa anche questo: aiutarsi a prendere una decisione migliore e verificarne insieme gli effetti.
Extreme ownership
Se un collega incontra un problema che mette a rischio il risultato del team, aver finito la tua parte non basta. L’“ownership estrema” richiede di intervenire e contribuire a risolverlo.
Nel libro Extreme Ownership, Jocko Willink e Leif Babin descrivono questo impegno: assumersi la piena responsabilità delle proprie azioni, decisioni e fallimenti, compresi quelli della propria squadra.
È un valore fondante anche per tutti coloro che adottano MAKE PROGRESS®. Per eseguire una strategia serve prendersi cura del risultato comune.
In MAKE PROGRESS® lavoriamo con gli OKR, ovvero gli obiettivi e i risultati chiave, distinguendo due impegni: la responsabilità appartiene a tutti; l’accountability sul risultato viene assegnata a una persona specifica. Tutti contribuiscono, una persona ne risponde. E quella persona deve poter agire: prendere decisioni e disporre di tempo, talento e budget. Se le chiedi di migliorare un risultato ma le neghi le risorse per influenzarlo, le stai assegnando un problema che non può risolvere.
Selfless team-play
“Gioco di squadra senza ego” significa mettere il risultato comune davanti alla convenienza del proprio ruolo. Nel codice culturale descritto nel prospetto, gli Spooner, le persone della piattaforma centrale, si impegnano a contribuire anche alle attività meno attraenti quando servono al gruppo. La collaborazione richiede di riconoscere il lavoro necessario e fare la propria parte.
Trovo molto interessante che questo valore sia collegato al precedente, ovvero quello di prendersi cura dei risultati. Per farlo, devi pensare al team come a un tutt’uno e non come il mezzo per raggiungere un successo personale. A mio parere, questi due valori vanno sempre di pari passo.
Per gli Spooner, che possono lavorare su progetti molto diversi tra loro, collaborare in questo modo richiede di condividere priorità e motivazioni: dove è più utile il contributo di ciascuno, chi ha bisogno di supporto e quale risultato si vuole ottenere. Chi propone un cambiamento deve renderne comprensibili le ragioni; chi partecipa al lavoro deve poter contribuire al confronto.
Relentless simplification
Nell’intervista con David Senra, Ferrari spiega la ricerca continua di processi, regole e parti del prodotto che possono essere eliminati. Nel prospetto il principio si chiama “relentless simplification”, che qui traduco con “semplificazione continua”.
La conseguenza pratica è che chi propone un nuovo processo deve dimostrarne l’utilità. Vale anche per i processi esistenti: il fatto che un team li abbia sempre seguiti non basta a giustificarli.
Per i team che lavorano sulle aziende acquisite, applicare questo principio significa concentrare tempo e competenze sulle attività prioritarie. Questo può comportare l’interruzione di progetti e la rimozione di ruoli o passaggi organizzativi. Comprendere il criterio non significa approvare automaticamente ogni applicazione.
Ambizione e intensità
Nella lettera dei fondatori, Ferrari collega il nome Bending Spoons al tentativo di raggiungere obiettivi apparentemente impossibili e associa quei risultati alla dedizione e all’intensità dello sforzo.
L’ambizione condivisa richiede professionisti capaci di sostenere un confronto rigoroso, prendere iniziativa e aiutare i colleghi a raggiungere risultati impegnativi. La possibilità di imparare da persone preparate e assumersi responsabilità può essere una ragione per scegliere questo ambiente. Altre persone possono preferire aspettative e ritmi differenti. Definire i Valori serve anche a capire con chi affrontare il viaggio.
Quali sono i valori del tuo team?
Per Bending Spoons abbiamo ricostruito i valori dalle fonti pubbliche. Per capire quanto vengano vissuti ogni giorno servirebbe conoscere il lavoro delle persone dall’interno. Ma la stessa domanda vale per la tua azienda: i valori che avete scritto si riconoscono nelle vostre scelte?
Capita di delegarne la scrittura a una società esterna e ritrovarsi in “workshop psichedelici” a scegliere parole da una lista preconfezionata. Collaborazione, integrità, innovazione. Poi si torna al lavoro e si continua a premiare gli stessi comportamenti di prima. Potrebbe esserci questa distanza anche nella tua organizzazione?
In MAKE PROGRESS® partiamo dai comportamenti passati: dalle scelte che avete fatto, dalle persone che avete premiato, dai problemi che avete affrontato o lasciato correre. L’esercizio serve a estrarre i valori che avete praticato e a capire quali comportamenti volete continuare a promuovere.
Se ti riconosci in questa distanza tra parole e lavoro, ti consiglio di riprendere la sezione dedicata all’implementazione nel mio libro MAKE PROGRESS® con gli OKR e fare questo esercizio con il tuo team.
La Vision di Bending Spoons
L’ambizione di Ferrari è chiara ma per compilare il blocco Vision dello SFO dobbiamo rendere più nitida la fotografia: quale futuro vogliono contribuire a costruire Ferrari e il suo team?
In Invest Like the Best e nell’intervista insieme a Francesco Patarnello, Ferrari parla di un’azienda tecnologica globale con radici in Europa e in Italia. Collega questo progetto alla possibilità di attrarre persone ambiziose e offrire loro opportunità su scala globale.
La fotografia comprende quindi persone che possono realizzare il proprio potenziale dall’Europa. Comprende anche altri imprenditori che, vedendo un’impresa di questo tipo, potrebbero decidere di provarci.
La mia ricostruzione della Vision con MAKE PROGRESS®, basata sulle interviste:
Un futuro nel quale le persone più ambiziose possano costruire dall’Europa aziende tecnologiche globali e realizzare qui il proprio potenziale, anche grazie alle opportunità e all’esempio di Bending Spoons.
Se il futuro che Ferrari e il suo team vogliono costruire offre più opportunità ai talenti europei, anche le scelte di ogni giorno devono contribuire a renderlo possibile. Affidare a una persona un progetto più impegnativo, aiutarla a sviluppare nuove competenze o darle maggiori responsabilità sono esempi di scelte coerenti con quella Vision. È questo il futuro da riconoscere nella fotografia immaginata: persone che possono fare cose che prima non potevano fare.
La Mission di Bending Spoons
Per arrivare a una visione così ambiziosa, che cosa deve fare il team, praticamente?
Nella mia ricostruzione, il collegamento passa da ciò che fanno gli Spooner: acquisire e trasformare prodotti può creare occasioni per assumere responsabilità, sviluppare competenze e realizzare il proprio potenziale dall’Europa.
Sono le persone a costruire quel futuro attraverso le proprie azioni. Nel prospetto di quotazione, il management descrive il loro lavoro: selezionare aziende digitali, acquisirle e intervenire su organizzazione, tecnologia, prodotto, marketing, monetizzazione e costi.
Il lavoro consiste nell’aumentare le prestazioni del business acquisito e produrre risorse da reinvestire. Il management dichiara un orizzonte di proprietà indefinito: la trasformazione viene progettata per generare rendimenti nel lungo periodo.
La mia ricostruzione della Mission con MAKE PROGRESS®, basata sul prospetto:
Costruiamo un’Operating Machine capace di acquisire aziende digitali, migliorarne prodotto e modello economico e aumentarne gli utili, da reinvestire in ulteriori acquisizioni.
I trade-off
Senza un trade-off non esiste alcuna strategia. La strategia non indica cosa fare, ma soprattutto definisce cosa non fare per avere maggiori probabilità di raggiungere gli obiettivi.
Un trade-off è la scelta di ottenere un risultato accettando un costo o rinunciando a un’alternativa. Per evitare che Valori, Vision e Mission rimangano un esercizio puramente estetico, il team deve usarli per decidere come investire tempo, talento e denaro, le tre risorse con cui in MAKE PROGRESS® affrontiamo l’esecuzione della strategia.
Torniamo alla scelta iniziale: sviluppare la funzionalità per i clienti enterprise oppure migliorare il prodotto per migliaia di utenti. Ora possiamo confrontare le due alternative usando Valori, Vision e Mission.
Se nella Vision è stato scelto di servire soprattutto quei clienti enterprise, potreste accettare di rallentare il miglioramento per gli altri utenti. Se avete descritto un futuro diverso, dovrete spiegare perché state per investire nella direzione opposta.
Quando il gruppo dirigente rende visibili questi criteri, le persone possono discutere usando lo stesso contesto. Possono prendere la decisione meno sbagliata possibile senza riportare ogni scelta al fondatore.
Anche nel caso Bending Spoons i criteri culturali comportano costi. Semplificare può significare interrompere un progetto a cui qualcuno tiene. Spostare una persona fra prodotti richiede di anteporre una necessità comune alla preferenza individuale. L’intensità richiesta può limitare il numero di persone disponibili ad aderire a quel modo di lavorare.
Secondo il prospetto nel 2025 il team ha analizzato in profondità circa duecento opportunità di acquisizione, completandone solo sei. Ogni acquisizione assorbe persone, capitale e attenzione che non possono essere dedicati contemporaneamente a un altro prodotto.
È su queste scelte che possiamo distinguere una destinazione utile dal “corporate-marketing”. Se i Valori vengono accantonati appena diventano scomodi e il team non usa la Vision per valutare dove investire, continuerà a decidere secondo altri criteri, magari mai discussi insieme.
Il collegamento che vedo in Bending Spoons è questo: i comportamenti richiesti alle persone servono ad affrontare il lavoro di trasformazione delle aziende. Quel lavoro può dare loro occasioni per crescere e assumersi nuove responsabilità. È così che, nella mia lettura, Valori, Mission e Vision si tengono insieme.
La coerenza fra questi elementi non dimostra quanto quei comportamenti siano diffusi né quali opportunità ogni persona abbia effettivamente ricevuto. Per verificarlo servono osservazioni e dati interni ai quali non ho accesso. Puoi però cercare questo collegamento tra futuro desiderato, lavoro e comportamenti nella tua azienda.
Applica questi concetti alla tua strategia
Pensa a una scelta che tu e il team dovete fare in questi giorni: assumere una persona, investire sul prodotto o interrompere un progetto. Tienila presente mentre rispondi a queste tre domande.
1. Quali comportamenti permetteranno al team di avere successo?
Parti da un Valore e descrivi che cosa vedresti fare a una persona durante il lavoro. Puoi usare questa formulazione:
Quando accade [situazione], ci comportiamo così: [comportamento osservabile].
Applica il Valore alla scelta che avete davanti: che cosa dovreste fare per rispettarlo mentre valutate le alternative? Verifica se chi si comporta così riceve sostegno o viene penalizzato. Il gruppo dirigente deve essere disposto ad applicare lo stesso criterio.
2. Quale mondo vuoi poter fotografare tra 5 anni?
Descrivi che cosa sarà cambiato per clienti, persone del team o altre persone coinvolte quando l’azienda avrà successo.
Se avremo successo, [persone coinvolte] potranno [cambiamento riconoscibile nel loro comportamento].
Scrivi con sufficiente nitidezza da permettere a un collega di riconoscere lo stesso futuro. Se pensate a clienti diversi, opportunità diverse o modi incompatibili di lavorare, è adesso che dovete parlarne.
3. Che cosa deve costruire il team, praticamente?
Individua il lavoro necessario per rendere possibile quel futuro e le capacità che come team dovrete sviluppare.
Per costruire quel futuro, dobbiamo realizzare [capacità, sistema o risultato concreto], diventando particolarmente bravi a [lavoro specifico].
Torna alla decisione iniziale. Confrontate le alternative usando le tre risposte: il comportamento è coerente con i Valori? Il lavoro contribuisce alla Mission? Il risultato vi avvicina alla fotografia della Vision?
Alla fine del confronto dovreste saper spiegare quale alternativa scegliete, quali comportamenti richiede e come contribuisce al futuro che volete costruire. Se le risposte sono diverse, avete individuato un punto della strategia da chiarire insieme prima di procedere.
Nella prossima puntata: come individuare la North Star
Ora che abbiamo chiarito la destinazione, possiamo scegliere le metriche con cui osservare il progresso. Se misuriamo un risultato scollegato da ciò che vogliamo costruire, rischiamo di premiare azioni che migliorano quel numero ma ci allontanano dalla Vision.
Nella prossima puntata passeremo dalle parole ai numeri. Ti mostrerò come ho individuato la North Star che userei per Bending Spoons, distinguendo le metriche delle singole applicazioni da quelle dell’Operating Machine. Avrai così un metodo per scegliere il riferimento con cui controllare il progresso della tua azienda.
ALWAYS MAKE PROGRESS ●↑
Antonio Civita, founder di STRTGY e autore di MAKE PROGRESS® con gli OKR. Lavoro con founder e team per trasformare la strategia in esecuzione. Per scrivermi, rispondi a un’email di STRTGY.
