●↑

Come fare la Performance Review dei Progetti e scoprire dai numeri, ogni settimana, se farai margine o meno (con template Earned Value Analysis)

Indice dei Contenuti

CONDIVIDI
Facebook
Twitter
LinkedIn
WhatsApp

Una delle alleanze più preziose tra chi fa la strategia e chi la esegue è proprio quella tra la leadership aziendale e i project manager.

I team che usano MAKE PROGRESS® acquisiscono un concetto molto particolare, quello del backlog liquido, ovvero riescono a prioritizzare frequentemente i progetti in base all’impatto che stanno generando.

I Project Manager infatti guardano gli OKR come i naviganti guardano le stelle e sono incentivati ad anticipare o posticipare, pezzi di progetto in funzione dei risultati che stanno portando.

Sarebbe infatti sconveniente continuare a lavorare su una roadmap obsoleta solo perché così è stato deciso a gennaio! Eppure molte aziende con cui mi confronto hanno questo problema.

Investono decine, se non centinaia di migliaia di euro, in addestramento agile, implementando cerimonie lunghe e costose e una grande quantità di burocrazia operativa, ma il loro backlog rimane aggiornato per data di consegna. Non è un segreto che gli investimenti sulle cosiddette trasformazioni agili abbiano spesso ritorni negativi.

Nella nota di oggi prenderemo in considerazione uno dei più semplici strumenti ufficiali del PMI e ti dimostrerò come è semplice integrarlo in MAKE PROGRESS®.

È già disponibile nel tuo OKR Toolkit!

Se lo hai acquistato prima dell’uscita di questa guida, troverai il template già aggiornato all’interno del Project Alignment.

Se invece ancora non hai avuto accesso a questo set di strumenti per la gestione della strategia, puoi farlo adesso. Clicca qui e accedi subito.

Earned Value Analysis, cosa è?

Questa sarà probabilmente la spiegazione più semplice che troverai in circolazione. Eviterò termini troppo complicati e tecnici perché qui non è importante passare l’esame da Project Manager ma avere numeri dei quali parlare nel prossimo meeting. 

Per gestire bene un progetto, servono tante tecniche per misurare i progressi, valutare le prestazioni e prevedere i risultati. Tra queste tecniche, la Earned Value Analysis è una delle più efficaci perché aiuta i responsabili di progetto a capire meglio lo stato del loro lavoro e a prendere decisioni basate sui dati. 

L’Earned Value Analysis (EVA) è una tecnica di gestione dei progetti che unisce tempistiche e costi per misurare in modo oggettivo le prestazioni e i progressi del progetto.

Confrontando il budget di progetto con il costo del progetto mentre viene eseguito e il costo reale al termine del progetto, puoi ottenere dati numerici per valutare le prestazioni del progetto. 

Questa analisi consente ai responsabili di progetto di prevedere il costo totale e la data di completamento del progetto basandosi sull’analisi delle tendenze o sul ritmo di esecuzione.

Concetti Chiave e Metriche

Per usare bene l’EVA, i responsabili di progetto devono capire e calcolare diverse metriche chiave:

Budget at Completion (BAC)

Il Budget at Completion (BAC) è il budget approvato per l’intero progetto fino al completamente.

Per le società di consulenza o di produzione coincide con il budget approvato dal cliente.

Planned Value (PV)

Il Planned Value (PV), rappresenta il budget approvato fino al giorno della misurazione Indica quanto lavoro dovrebbe essere stato completato secondo il piano del progetto.

Earned Value (EV)

L’Earned Value (EV), quantifica il “valore” del lavoro completato fino al momento della misurazione. Rappresenta il costo previsto del lavoro effettivamente realizzato (diverso da quello pianificato), fornendo una misura fisica del progresso.

Praticamente PV indica quanto avevi previsto di spendere fino a quella data,  mentre EV indica il valore (non il costo) di quanto effettivamente realizzato.

Actual Cost (AC)

L’Actual Cost (AC), rappresenta i costi totali sostenuti per il lavoro svolto sul progetto fino ad oggi.

Schedule Variance (SV) e Cost Variance (CV)

La Schedule Variance (SV) e la Cost Variance (CV) indicano se il progetto è in anticipo o in ritardo e se è sopra o sotto il budget. Si calcola così:

  • SV = EV – PV (differenza di programma)
  • CV = EV – AC (differenza di costo)

Schedule Performance Index (SPI) e Cost Performance Index (CPI)

Lo Schedule Performance Index (SPI) e il Cost Performance Index (CPI) sono rapporti di efficienza che misurano rispettivamente le prestazioni e i costi del progetto. Forniscono preziose informazioni sul ritmo di consumo del progetto e possono essere utilizzati per fare delle previsioni.

  • SPI = EV / PV 
  • CPI = EV / AC 

Andrebbe letto così: per ogni euro speso stiamo ottenendo x di progetto.

Un valore di SPI o CPI maggiore di 1 indica che il progetto ha performance positive,  mentre un valore inferiore a 1 indica che stai spendendo più del previsto.

Utile no?

Estimate at Completion (EAC)

L’Estimate at Completion (EAC) è la proiezione dei costi per completare il progetto basata sulla base di come sta andando adesso. Si calcola usando vari metodi, noi useremo una formula semplificata:

  • EAC = BAC / CPI

Estimate to Complete (ETC)

L’Estimate to Complete (ETC) rappresenta il costo stimato per completare il lavoro rimanente. Indica quanto ancora si dovrà spendere dal momento della misurazione fino alla fine del progetto, considerando le attuali condizioni di prestazione.

  • ETC = EAC – AC

Variance at Completion (VAC)

La Variance at Completion (VAC) è la differenza tra il budget approvato e la proiezione dei costi e indica se il progetto sarà completato sotto o sopra il budget approvato.

  • VAC = BAC – EAC 

In particolare questo indica se farai margine o meno.

Analisi e Forecast

Questo set di metriche è utile per due scopi:

  • Analizzare lo stato del progetto
  • Fare previsioni

In questa tabella le riepilogo e le separo per i due scopi

Analisi

Budget at Completion (BAC)budget approvato per l’intero progetto
Planned Value (PV)budget approvato fino al giorno della misurazione
Earned Value (EV)valore del lavoro completato fino al momento della misurazione
Actual Cost (AC)costi totali sostenuti per il lavoro svolto al momento della misurazione
Cost Variance (CV)differenza di budget
Schedule Variance (SV) differenza di programmazione
Cost Performance Index (CPI)prestazioni del progetto
Schedule Performance Index (SPI)prestazioni economica del progetto

Forecasting

Estimate at Completion (EAC)proiezione dei costi per completare il progetto
Estimate to Complete (ETC)costo stimato per completare il lavoro rimanente
Variance at Completion (VAC)indica se il progetto sarà completato sotto o sopra il budget approvato

Esempio Pratico per una Società di Consulenza

Questo è uno degli esempi più classici: una società di consulenza acquisisce un nuovo cliente e gli propone un’offerta che include una marginalità prevista. Ma come si può sapere, settimana dopo settimana, se il margine resterà tale in base ai progressi del lavoro? 

Grazie a quest’analisi, è possibile sapere con precisione matematica come stanno andando le cose ed evitare brutte sorprese.

Dettagli del Progetto:

  • Costo del Progetto per il Cliente: €9.000
  • Durata del Progetto: 12 settimane
  • Margine desiderato: 50%
  • Costo Interno (BAC): €4.500

Scenario:

Alla fine della settimana 6, il Project Manager vuole valutare le prestazioni del progetto.

Lavoro Pianificato:

Entro la fine della settimana 6, il 50% del progetto dovrebbe essere stato completato.

  • Planned Value (PV): €4.500 (dato che il 50% di €9.000 è €4.500)

Lavoro Effettivamente Completato:

Guardano i propri task e i feedback del cliente si scopre che il team ha completato solo il 40% del progetto.

  • Earned Value (EV): €3.600 (dato che il 40% di €9.000 è €3.600)

Costi Effettivi Sostenuti:

Il costo effettivo sostenuto entro la fine della settimana 6 è €4.800. Contiene le fattura dei freelance e i costi dei dipendenti che ci hanno lavorato. 

  • Actual Cost (AC): €4.800

Analisi EVA:

Cost Variance (CV):

  • CV = EV – AC
  • CV = €3.600 – €4.800
  • CV = -€1.200
  • CV negativo indica che il progetto è €1.200 sopra il budget.

Schedule Variance (SV):

  • SV = EV – PV
  • SV = €3.600 – €4.500
  • SV = -€900 
  • SV negativo indica che il progetto è in ritardo di €900 di lavoro, lavoro che verrà fatto dopo.

Cost Performance Index (CPI):

  • CPI = EV / AC
  • CPI = €3.600 / €4.800
  • CPI = 0.75 
  • Il CPI di 0.75 indica che per ogni euro speso, solo €0.75 di lavoro sono stati completati.

Schedule Performance Index (SPI):

  • SPI = EV / PV
  • SPI = €3.600 / €4.500
  • SPI = 0.8 
  • Lo SPI di 0.8 indica che il progetto sta progredendo al 80% della velocità di pianificazione.

Forecast

Estimate at Completion (EAC):

  • EAC = BAC / CPI (approccio semplificato)
  • EAC = €4.500 / 0.75
  • EAC = €6.000 
  • L’EAC indica che il costo totale interno del progetto alla fine sarà di circa €6.000 se le cose non cambiano.

Estimate to Complete (ETC):

  • ETC = EAC – AC
  • ETC = €6.000 – €4.800
  • ETC = €1.200 
  • L’ETC indica che saranno necessari ulteriori €1.200 per completare il progetto al giorno della misurazione.

Variance at Completion (VAC):

  • VAC = BAC – EAC
  • VAC = €4.500 – €6.000
  • VAC = -€1.500 
  • La VAC negativa indica che il costo interno del progetto sarà €1.500 sopra il budget alla fine.

Interpretazione delle Metriche:

Cost Variance (CV) e Cost Performance Index (CPI):

Il progetto è sopra il budget con un CV di -€1.200 e un CPI di 0.75. Questo suggerisce che il progetto sta spendendo più soldi di quanto pianificato per la quantità di lavoro completato. Il Project Manager deve indagare sulle ragioni dell’aumento dei costi, come spese impreviste, rework, errori…, e prendere azioni correttive.

Schedule Variance (SV) e Schedule Performance Index (SPI):

Il progetto è in ritardo con un SV di -€900 e un SPI di 0.8. Questo indica che il progetto non sta procedendo velocemente come pianificato. Il Project Manager dovrebbe rivedere la programmazione delle attività, identificare colli di bottiglia o ritardi e riportare il progetto in pista.

Estimate at Completion (EAC) e Estimate to Complete (ETC):

L’EAC di €6.000 indica che se la performance attuale continua, il progetto costerà €1.500 più del previsto. L’ETC di €1.200 suggerisce che il project manager deve assicurarsi ulteriori fondi per completare il progetto o trovare modi per ridurre i costi futuri.

Variance at Completion (VAC):

La VAC negativa di -€1.500 evidenzia un notevole superamento del budget. Il Project Manager dovrebbe discutere questo con il cliente e con l’account e considerare possibili aggiustamenti del progetto, finanziamenti aggiuntivi o altre strategie.

Come sta andando?

Basandosi su questa analisi, il progetto di consulenza è sopra il budget e in ritardo. Il margine atteso non sarà più del 50% ma del 33%. 

Esempio Pratico per un’azienda Retail

In questo esempio, analizziamo un’azienda retail che gestisce il progetto di apertura di un nuovo negozio. Solitamente, questi progetti durano mesi e richiedono investimenti intensi, con la necessità di essere conclusi in tempo per garantire il ritorno sull’investimento. Inoltre, è fondamentale per la strategia, arrivare in città prima di un competitor.

Ecco come potrebbe essere gestito e analizzato un progetto del genere utilizzando le metriche appena illustrate.

Dettagli del Progetto:

  • Budget Totale (Budget at Completion, BAC): €200.000
  • Durata del Progetto: 8 mesi

Scenario:

Alla fine del mese 4, il project manager vuole valutare le prestazioni del progetto.

Lavoro Pianificato:

Entro la fine del mese 4, il 50% del progetto dovrebbe essere completato.

  • Planned Value (PV): €100.000 (dato che il 50% di €200.000 è €100.000)

Lavoro Effettivamente Completato:

Il team ha completato il 60% del progetto.

  • Earned Value (EV): €120.000 (dato che il 60% di €200.000 è €120.000)

Costi Effettivi Sostenuti:

Il costo effettivo sostenuto entro la fine del mese 4 è €130.000.

  • Actual Cost (AC): €130.000

Analisi EVA:

Cost Variance (CV):

  • CV = EV – AC
  • CV = €120.000 – €130.000
  • CV = -€10.000 
  • Questo CV negativo indica che il progetto è €10.000 sopra il budget.

Schedule Variance (SV):

  • SV = EV – PV
  • SV = €120.000 – €100.000
  • SV = €20.000 
  • Questo SV positivo indica che il progetto è in anticipo di €20.000 di lavoro.

Cost Performance Index (CPI):

  • CPI = EV / AC
  • CPI = €120.000 / €130.000
  • CPI = 0.92 
  • Un CPI di 0.92 indica che per ogni dollaro speso, solo €0.92 di lavoro sono stati completati.

Schedule Performance Index (SPI):

  • SPI = EV / PV
  • SPI = €120.000 / €100.000
  • SPI = 1.2 
  • Un SPI di 1.2 indica che il progetto sta progredendo al 120% della velocità prevista.

Forecast:

Estimate at Completion (EAC):

  • EAC = BAC / CPI (approccio semplificato)
  • EAC = €200.000 / 0.92
  • EAC = €217.391 
  • L’EAC indica che il costo totale del progetto alla fine sarà di circa €217.391 se l’attuale tendenza di prestazione continua.

Estimate to Complete (ETC):

  • ETC = EAC – AC
  • ETC = €217.391 – €130.000
  • ETC = €87.391 
  • L’ETC indica che saranno necessari ulteriori €87.391 per completare il progetto al giorno della misurazione.

Variance at Completion (VAC):

  • VAC = BAC – EAC
  • VAC = €200.000 – €217.391
  • VAC = -€17.391 
  • La VAC negativa indica che il progetto sarà €17.391 sopra il budget alla fine.

Conclusione:

Secondo questa analisi, il progetto per l’allestimento del nuovo negozio è sopra il budget ma in anticipo sul programma. Il Project Manager deve indagare sulle cause del superamento dei costi e prendere azioni correttive, come misure di risparmio o rivalutare il piano del progetto per evitare ulteriori problemi di budget, oppure giustificare l’accelerazione con l’extra budget.

MAKE PROGRESS® e Project Management

In MAKE PROGRESS con OKR, la connessione tra project management e strategia è cruciale. I Leader vedono la direzione dell’azienda, mentre i Project Manager ottimizzano le risorse dei team per eseguire progetti strategici o gestire quelli dei clienti on-time e on-budget. 

Senza queste metriche, ogni conversazione resta vaga e le riunioni rischiano di basarsi solo su opinioni.

Ho dimostrato che questo tipo di analisi sia semplice: basta inserire pochi numeri. Ho aggiornato per te il template con il quale farlo automaticamente. 

Lo troverai all’interno del Project Alignment, il foglio che raccoglie tutti i progetti dell’azienda organizzati per connessione strategica. Ogni riga contiene l’accesso alla relativa Project Card e le metriche fondamentali da inserire.

Anche se questa guida potrebbe sembrare complicata, l’analisi EVA richiede solo circa 5 minuti a settimana per aggiornare solo 3 numeri essenziali. Le righe in viola indicano che i calcoli sono automatici. Spero che ti sia stata utile. 

Puoi trovare tutto disponibile a questo link insieme al grande libro giallo della strategia

Se desideri incontrarmi per capire come implementare queste tecniche nel tuo team, scegli quando tramite questo link.

Ricevi casi di studio come questi via email

MANUALE OPERATIVO

Il libro più pragmatico mai scritto in Italia sugli OKR

Un testo che ti permetterà di scendere in profondità sull’argomento fornendoti la guida pratica all’implementazione di un vero e proprio sistema di gestione della crescita basato su uno degli strumenti più efficaci oggi a disposizione dei leader: gli OKR.

CONSULENZA OKR

Accelera la tua strategia in 12 settimane

Non c’è tempo per riunioni senza fine e paroloni vuoti. Con STRTGY, ottieni un approccio diretto, focalizzato sul fare. Ti offriamo un’esperienza lontana dai cliché della consulenza tradizionale. 

Ricevi strumenti, insight e inviti esclusivi

Unisciti a 5.000+ CEO, Dirigenti, Manager e Imprenditori che stanno cambiando radicalmente il proprio approccio alla strategia e alla crescita.