Il vantaggio più grande di avere una strategia è quello di capire quando non funziona prima che sia troppo tardi.
E chi utilizza MAKE PROGRESS come sistema operativo della crescita ha anche a disposizione il toolkit più efficiente per riportare la nave sulla giusta rotta, rapidamente.
In questa nota ho identificato 5 segnali che si possono leggere sul Focus One Pager (SFO), lo strumento più importante che serve per documentare, distribuire, misurare e soprattutto aggiornare frequentemente la strategia.
Scoprirai quale blocco dal canvas guardare, quali metriche osservare e alcuni suggerimenti per reagire.
In fondo, ogni strategia, non è altro che una richiesta di cambiamento, e il cambiamento è una costante di ogni sistema. Non bisogna temerlo, al contrario! Bisogna cambiare prospettiva e mettersi alla ricerca del cambiamento. Per ispirarti ho raccolto anche 5 storie abbinate a ogni segnale.
Queste storie dimostrano come chi ha saputo farne tesoro ha compiuto un pivot strategico così spettacolare che ne ha determinato il successo.
Per una maggior comprensione di questi concetti di invito a guardare questo video training che, attraverso un semplice esempio, mostra il funzionamento dell’SFO.
Nota a margine, i KPI sono espressi volutamente in modo generico per permetterti di adattare i concetti espressi al tuo business.
Buona lettura.
Segnale No. 1: Declino delle metriche chiave di prodotto (Product Core Metrics)
Blocco SFO da monitorare: Product Core Metrics
Top 3 KPI:
- Riduzione del tasso di acquisizione clienti
- Diminuzione dell’engagement degli utenti
- Aumento del churn rate
Come interpretare il segnale:
Un calo significativo nelle metriche chiave di prodotto è un campanello d’allarme che indica una possibile disconnessione tra l’offerta attuale e le esigenze in evoluzione del mercato. Questo declino può derivare da vari fattori, come l’emergere di nuovi concorrenti più innovativi, cambiamenti nelle preferenze dei clienti, l’obsolescenza tecnologica o riduzione della qualità implementativa, produttiva o di delivery.
Suggerimenti per reagire:
Esegui costantemente ricerche di mercato, analisi dei feedback dei clienti e monitoraggio delle tendenze del settore, non soltanto in momenti di crisi. Considera l’opportunità di innovare il tuo prodotto o servizio in maniera sistematica e strutturata. Valuta anche la possibilità di esplorare nuovi segmenti di mercato o modelli di business alternativi.
Il caso: Nokia da fabbrica di carta a telefoni cellulari
Fondata nel 1865 da Fredrik Idestam come fabbrica di carta in Finlandia, Nokia si espanse nel corso del XX secolo in vari settori, tra cui gomma, cavi elettrici ed elettronica di consumo. Negli anni ’80, l’azienda produceva una vasta gamma di prodotti elettronici come televisori, computer e altri dispositivi domestici. Tuttavia, durante questo periodo, Nokia iniziò a registrare un declino significativo nelle metriche legate al prodotto. Le vendite di televisori e computer diminuirono a causa della crescente concorrenza internazionale e della saturazione del mercato evidenziando una perdita di competitività nei settori tradizionali dell’azienda.
Riconoscendo questi segnali preoccupanti, il nuovo CEO Jorma Ollila, nominato nel 1992, decise che era necessario un pivot strategico per invertire la tendenza negativa. Ollila analizzò attentamente le performance dei vari segmenti di business e identificò le telecomunicazioni mobili come l’area con il maggior potenziale di crescita. Sotto la sua guida, Nokia vendette o chiuse le divisioni non profittevoli e concentrò le risorse sull’innovazione nel settore della telefonia mobile.
Investendo massicciamente nella ricerca e sviluppo di tecnologie mobili, Nokia riuscì a lanciare una serie di telefoni cellulari di successo che conquistarono il mercato globale. Entro la fine degli anni ’90, Nokia era diventata il principale produttore mondiale di telefoni cellulari, trasformando una crisi potenziale in un’opportunità di leadership di mercato. Questa mossa non solo risollevò le metriche di prodotto dell’azienda, ma la posizionò anche come pioniera nell’industria delle telecomunicazioni mobili.
Purtroppo il management non riuscì a mantenere le aspettative dopo quando si ritrovò sotto la stessa pressione con il lancio dei nove modelli di telefonini come Blackberry e iPhone.
Segnale No. 2: Cambiamenti radicali nelle preferenze dei clienti
Blocco SFO da monitorare: Ideal Client / Market
Top 3 KPI:
- Diminuzione della soddisfazione del cliente
- Calo delle vendite nei segmenti chiave
- Aumento dei feedback negativi o richieste di nuove funzionalità
Come interpretare il segnale:
I comportamenti dei clienti cambiano sempre più velocemente di quanto le aziende siano in grado di adattarsi. Ciclicamente, le soluzioni e i prodotti che una volta soddisfacevano il mercato non sono più allineati con le esigenze attuali. Questo può manifestarsi attraverso una diminuzione della soddisfazione del cliente, un calo delle vendite nei segmenti chiave e un aumento dei feedback negativi ed è cruciale comprendere questi segnali con tempismo che, se ignorati, potrebbero portare a una perdita significativa di quota di mercato e alla possibilità che i concorrenti colmino il vuoto lasciato.
Suggerimenti per reagire:
Anche in questo caso i clienti si rivelano i migliori consulenti. Considera di adattare o reinventare i tuoi prodotti e servizi per allinearli alle nuove preferenze. Esplora opportunità in segmenti di mercato adiacenti o completamente nuovi.
Il caso: Nintendo (1889) da carte da gioco tradizionali a videogiochi
Fondata nel 1889 da Fusajiro Yamauchi a Kyoto, Nintendo iniziò come produttore di carte da gioco tradizionali giapponesi chiamate Hanafuda. Per quasi un secolo, l’azienda prosperò in questo settore di nicchia. Negli anni ’60, Nintendo affrontò un calo nelle vendite a causa dei cambiamenti nelle preferenze dei consumatori, che si orientavano verso nuove forme di intrattenimento.
Nel 1949, Hiroshi Yamauchi, nipote del fondatore, assunse la guida dell’azienda e comprese che per sopravvivere era necessario diversificare. Dopo tentativi poco fruttuosi in settori come i taxi e gli hotel, Yamauchi riconobbe il potenziale emergente dell’elettronica di consumo. Negli anni ’70, Nintendo iniziò a sviluppare giochi elettronici e nel 1977 lanciò la sua prima console domestica, il Color TV-Game.
Il vero pivot avvenne con il lancio del Nintendo Entertainment System (NES) nel 1983. Affrontando un mercato in cui le preferenze dei clienti si stavano spostando verso l’intrattenimento digitale, Nintendo investì massicciamente nello sviluppo di hardware innovativo e giochi coinvolgenti. Sotto la leadership visionaria di Hiroshi Yamauchi, l’azienda creò franchise iconiche come Super Mario Bros. e The Legend of Zelda, ridefinendo l’industria dei videogiochi.
Questo pivot strategico non solo salvò Nintendo dal declino, ma la trasformò in un leader mondiale nel settore dei videogiochi. L’azienda continuò a innovare con prodotti come il Game Boy, il Wii e più recentemente il Nintendo Switch, introducendo sempre nuove modalità per rimanere rilevante nella vita dei suoi clienti.
Segnale No. 3: Evoluzione tecnologica disruptive
Blocco SFO da monitorare: Growth Machine Enablers
Top 3 KPI:
- Riduzione della frequenza d’acquisto
- Aumento dei Lost Client a causa di mancanza di feature
- Riduzione del ROI sugli investimenti strategici
Come interpretare il segnale:
L’emergere di tecnologie disruptive può rapidamente rendere obsoleti i modelli di business esistenti. Se noti che nuove tecnologie stanno rivoluzionando il settore e che i tuoi prodotti o servizi non sono più all’avanguardia, è un chiaro segnale che l’azienda rischia di perdere rilevanza. L’inerzia è nemica dell’innovazione. È essenziale comprendere come le nuove tecnologie possano sostenere la crescita ed evitare di dipendere dalla tecnologia come unica proposta di valore.
Suggerimenti per reagire:
Conduci un’analisi approfondita delle nuove tecnologie emergenti e valuta come possono influenzare il tuo settore. Investi in ricerca e sviluppo per integrare queste innovazioni nei tuoi prodotti o servizi. Considera collaborazioni o acquisizioni di startup tecnologiche per accelerare l’adozione di nuove competenze. Rivedi il tuo modello di business per incorporare queste tecnologie e creare nuove fonti di valore per i clienti. Analizza i tuoi processi e i colli di bottiglia, come puoi usare la tecnologia per superarli?
Il caso: IBM da hardware a servizi e soluzioni IT
Fondata nel 1911 come Computing-Tabulating-Recording Company (CTR), IBM iniziò producendo bilance, orologi industriali e macchine da calcolo. Negli anni ’50 e ’60, sotto la guida di Thomas J. Watson Jr., IBM divenne leader mondiale nei mainframe e nell’hardware informatico. Tuttavia, negli anni ’80, l’avvento dei personal computer e la crescente concorrenza nel settore hardware portarono a un declino significativo nelle vendite e nei profitti.
Nel 1993, IBM nominò Louis V. Gerstner Jr. come CEO, segnando la prima volta che un outsider assumeva questo ruolo. Gerstner riconobbe che il modello di business centrato sull’hardware era insostenibile nel nuovo panorama tecnologico. Constatando l’evoluzione tecnologica e il passaggio verso soluzioni più integrate, decise di pivotare l’azienda verso i servizi e le soluzioni IT.
Sotto la sua leadership, IBM ridusse l’enfasi sull’hardware, vendendo alcune divisioni come quella dei personal computer a Lenovo nel 2005. L’azienda investì invece nei servizi di consulenza, nel software e nelle soluzioni aziendali su misura. Grazie a questa trasformazione, IBM tornò alla redditività e consolidò la sua posizione come leader nel settore tecnologico. Il pivot non solo affrontò le sfide poste dall’evoluzione tecnologica, ma creò anche nuove opportunità di crescita sostenibile. Il modello è ancora attuale nel momento in cui scrivo.
Segnale No. 4: Cambiamenti normativi o di mercato significativi
Blocco SFO da monitorare: Business as Usual
Top 3 KPI:
- Aumento dei costi operativi a causa di nuove regolamentazioni
- Riduzione della domanda a causa di cambiamenti di mercato
- Incremento delle sanzioni o penalità per non conformità
Come interpretare il segnale:
A volte non è solo la competizione, ma anche le regolamentazioni o i fattori esterni di mercato a mettere l’azienda alla prova con il proprio modello di business. Queste trasformazioni possono includere nuove leggi ambientali, regolamentazioni fiscali più stringenti o modifiche nelle dinamiche competitive del settore. Comprendere che tali cambiamenti possono rendere obsoleti i processi esistenti e richiedere una rapida adattabilità è business critical.
Suggerimenti per reagire:
Collabora con esperti legali e consulenti di settore per comprendere appieno le implicazioni e identificare opportunità nascoste. Considera l’innovazione dei processi interni, l’adozione di nuove tecnologie o la diversificazione in settori meno regolamentati. Valuta la possibilità di influenzare attivamente le politiche attraverso il dialogo con le istituzioni.
Il caso: Piaggio da arredi navali e aeromobili a scooter
Fondata nel 1884 da Rinaldo Piaggio a Genova, Piaggio inizialmente si specializzò nella produzione di arredi navali, veicoli ferroviari e successivamente aeromobili. Durante la Prima e la Seconda Guerra Mondiale, l’azienda divenne un importante produttore di aerei militari per l’Italia. Tutto cambiò quando alla fine della Seconda Guerra Mondiale, con l’Italia in rovina e le restrizioni imposte dagli Alleati sulla produzione di aerei, Piaggio si trovò in una crisi profonda.
Enrico Piaggio, figlio del fondatore, nel 1946, avviò una collaborazione con l’ingegnere aeronautico Corradino D’Ascanio che diede vita a uno scooter economico, semplice da guidare e adatto alle strade distrutte del dopoguerra: nacque così la Vespa. Questo veicolo rispondeva perfettamente alla necessità di mobilità individuale a basso costo.
Il pivot fu una risposta diretta ai cambiamenti normativi che impedivano la produzione aeronautica e alla domanda del mercato per mezzi di trasporto accessibili. L’opportunità fu quella di convertire il know how produttivo e le fabbriche per soddisfare un nuovo segmento di mercato. La Vespa divenne rapidamente un’icona culturale e commerciale, esportata in tutto il mondo.
Segnale No. 5: Erosione della superiorità sostenibile
Blocco SFO da monitorare: Unicità
Top 3 KPI:
- Riduzione del vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti
- Diminuzione della qualità o dell’innovazione percepita dei prodotti/servizi
- Aumento della quota di mercato dei competitor
Come interpretare il segnale:
L’erosione della superiorità sostenibile si manifesta quando l’azienda non riesce più a mantenere quel vantaggio competitivo che la distingue nel mercato. Questo può accadere se i concorrenti migliorano le loro offerte o se l’azienda smette di innovare, portando a una diminuzione del valore percepito dai clienti. Per un leader aziendale, è cruciale riconoscere che la superiorità sostenibile non è garantita a vita; richiede un impegno costante nell’innovazione, nella qualità e nell’adattamento alle esigenze in evoluzione del mercato.
Suggerimenti per reagire:
Esegui una valutazione critica del tuo portafoglio prodotti e confrontalo con quello dei concorrenti. Identifica le aree in cui il tuo vantaggio competitivo si è ridotto e investi in ricerca e sviluppo per colmare queste lacune. Considera l’adozione di nuove tecnologie, l’ottimizzazione dei processi e l’innovazione dei modelli di business. Coinvolgi i clienti per comprendere meglio le loro esigenze e aspettative, utilizzando queste informazioni per guidare le strategie di sviluppo prodotto.
Il caso: 3M da abrasivi per miniere a innovazione continua nei prodotti
Fondata nel 1902 come Minnesota Mining and Manufacturing Company, 3M iniziò la sua attività estraendo minerali per produrre abrasivi destinati all’industria. Tuttavia, la scarsa qualità dei minerali estratti portò rapidamente l’azienda ad affrontare gravi difficoltà finanziarie e operative. L’azienda non possedeva alcun vantaggio competitivo.
Riconoscendo la necessità di un cambiamento, il management di 3M, guidato dal CEO William L. McKnight negli anni ’20, decise di pivotare strategicamente. Adottarono il concetto di superiorità sostenibile come principio guida, comprendendo che per rimanere competitivi era necessario offrire prodotti con benefici misurabili e difficilmente replicabili dai concorrenti.
Il primo passo fu l’investimento massiccio in ricerca e sviluppo, portando alla creazione della carta vetrata impermeabile Wetordry nel 1921. Questo prodotto innovativo offriva prestazioni superiori rispetto ai concorrenti, risolvendo problemi pratici per gli utenti e stabilendo un nuovo standard nel settore degli abrasivi. La superiorità sostenibile di questo prodotto derivava non solo dalla sua qualità, ma anche dalla difficoltà per i concorrenti di replicarne la tecnologia.
La spinta verso l’innovazione continuò con l’invenzione del nastro adesivo Scotch® nel 1930, grazie all’ingegnere Richard Drew. Questo prodotto aprì nuovi mercati e dimostrò la capacità di 3M di creare soluzioni uniche che rispondevano a esigenze specifiche dei clienti. La superiorità sostenibile qui era evidente nella combinazione di tecnologia proprietaria e nell’attenzione alle necessità del mercato.
Negli anni ’70, l’azienda continuò a incarnare il concetto di superiorità sostenibile con la creazione dei Post-it® Notes. Lo scienziato Spencer Silver sviluppò un adesivo a bassa adesività. Il progetto fu considerato inizialmente un fallimento perché una colla poco adesiva sembrava un errore più che una funzionalità. Fu il collega Arthur Fry che intuì il suo potenziale per creare un nuovo prodotto rivoluzionario.. mantenere il segno sugli spartiti senza rovinarli! I Post-it® divennero rapidamente indispensabili in uffici e case di tutto il mondo, grazie alla loro unicità e utilità. La difficoltà per i concorrenti di imitare efficacemente questo prodotto consolidò ulteriormente la posizione dominante di 3M.
In ogni fase della sua evoluzione, 3M ha utilizzato il concetto di superiorità sostenibile per guidare i suoi pivot strategici. L’azienda non si è limitata a rispondere ai cambiamenti del mercato, ma ha anticipato le esigenze future, sviluppando prodotti innovativi che offrivano un valore tangibile e difficile da replicare. Oggi, 3M è un conglomerato multinazionale con oltre 60.000 prodotti in settori come salute, industria, elettronica e consumo. La sua dedizione alla superiorità sostenibile attraverso l’innovazione continua è stata fondamentale per il suo successo e la sua capacità di adattarsi ai cambiamenti del mercato.
