Hey, buon lunedì!
Se c’è una parola che potrebbe dare il titolo alla settimana appena trascorsa è the merge.
The Ethereum Merge
Dopo anni di lavoro è stato completato il tanto atteso passaggio di Ethereum alla proof-of-stake. Secondo la Fondazione Ethereum, questa transizione ridurrà il consumo energetico del 99,95% perché il nuovo meccanismo di consenso, rispetto al precedente proof-of-work, richiede uno sforzo computazionale decisamente minore. Un evento che anticipa un risparmio di energia – equivalente secondo le stime al consumo annuale della Finlandia – ma soprattutto l’inizio dei lavori che porteranno la moneta nel futuro.
The Merge è solo la prima delle 4 milestone della roadmap di Etherium:
↳ le ho descritte – per i non tecnici – nello specchietto dedicato.
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Figma + Adobe Merge
Una notizia che si è diffusa alla velocità della luce nella comunità del design è quella della decisione di Adobe di acquisire Figma per 20 Miliardi di dollari. Non è solo la valutazione stratosferica a rendere la notizia un caso da studiare ma anche il sentiment – negativo – con il quale è stata accolta.
L’indipendenza di Figma era la dimostrazione che è possibile fare design anche senza Adobe, e forse meglio. Un gesto di ribellione verso un’interfaccia non certo ottimizzata e le ventole del portatile perennemente alla massima velocità.
Ma il Product Management è un’arte. E se non puoi costruirlo, puoi sicuramente comprarlo.
Molti potrebbero pensare che Adobe abbia deciso solo di eliminare un concorrente invece ha deciso di acquistare le modalità operative di un’azienda Product-Led in rapida espansione.
Mentre la strategia “ufficiale” (e pubblica) di Adobe dietro l’acquisizione di Figma è disponibile qui – ho deciso di approfondire nei paragrafi successivi:
↳ le ragioni strategiche – con esempi reali – per le quali le aziende giganti comprano quelle piccole
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↳ gli effetti dell’acquisizione sulla professione dei designer
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↳ Il KPI più importante dietro la valutazione e come calcolarlo per la tua azienda
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The Patagonia + Earth Merge
C’è chi invece di farsi acquisire o fare un IPO decide di cambiare le regole del gioco per inseguire il proprio purpose.
“Speriamo che questo influenzi una nuova forma di capitalismo che non finisca con pochi ricchi e un mucchio di poveri”, Chouinard, 83 anni, in un’intervista esclusiva al NYTimes.
Il founder e la sua famiglia hanno deciso di fare un exit un po’ particolare, te lo spiego nello box dedicato
↳ “La Terra è ora il nostro unico azionista.”
Come funziona
Se ti piace quello che leggi, fai uno screenshot dei passaggi più importanti e condividili su Instagram (taggando @designstrtgy) o LinkedIn taggando il mio profilo o quello di STRTGY così posso unirmi alla conversazione.
ALWAYS MAKE PROGRESS ⤴
Antonio
● Product / Roadmap
Cosa c’è dopo il Merge di Ethereum
Ci sono altre 4 milestones e si chiamano “surge,” “verge,” “purge,” and “splurge”.
Possiamo dire che The Merge è uno dei progetti più complessi dal punto di vista di coordinamento tecnico e distribuito ai quali abbiamo potuto assistere.
Il suo inventore Vitalik Buterin dice che lo sviluppo di Ethereum è completo solo al 40% e questo è stato un passaggio necessario per assicurare le evoluzioni future della moneta ed espandere i campi di applicazione.
The merge è solo la prima delle 5 fasi in programma e mi ha affascinato la descrizione della roadmap se guardiamo la moneta dal punto di osservazione della strategia di prodotto.
Riporto brevemente, e spiegato in maniera semplicissima in cosa consiste la roadmap – quindi perdona le necessarie imprecisioni e scorciatoie. Per una lettura più approfondita ti rimando a questo articolo ben scritto su uno delle mie fonti preferite sull’argomento Decrypt.
Milestone 1 / The Merge
È il passaggio dalla modalità proof-of-work a proof-of-stake.
Nel sistema PoW viene richiesto alle persone di utilizzare l’hardware (e l’elettricità) per aiutare la rete a elaborare le transazioni. I computer del network competono per risolvere enigmi molto complicati ed essere i primi a completare i calcoli di un blocco di transazioni ricevendo come compenso della criptovaluta.
Nel PoS, per rendere sicure le transazioni, invece del potere computazionale viene richiesto di bloccare una certa quantità di moneta e per questo servizio i validatori vengono ricompensati. Un algoritmo randomico, e un sistema di premi e penalità, distribuisce il lavoro tra i validatori che sono raccolti in nodi.
Questo passaggio rende il processo di valutazione molto più veloce ed economico dal punto di vista energetico pur mantenendo lo stesso livello di sicurezza.
Milestone 2 / The Verge
È un aggiornamento tecnico dell’algoritmo che vedrà l’implementazione degli alberi di Verkel (un tipo di prova matematica). L’introduzione di questo algoritmo permetterà di ridurre la quantità di dati necessari a validare le transazioni e migliorerà la decentralizzazione del protocollo.
Milestone 3 / The Purge
Tradotto significa “epurazione” e consisterà nell’eliminazione della vecchia cronologia non più necessaria al network per operare correttamente.
L’obiettivo è ridurre la quantità di spazio e semplificare il protocollo evitando di richiedere ai nodi di memorizzare eccessive quantità di informazioni.
Milestone 4 / The Splurge
Conterrà vari aggiornamenti che non rientrano in nessuna delle categorie precedenti con lo scopo di aumentare velocità, funzionalità e la sicurezza.
Entro la fine della road map, il protocollo Ethereum dovrebbe essere più scalabile, con la capacità di elaborare 100.000 transazioni al secondo (tps). Attualmente, la rete Ethereum elabora circa 15-20 tps. In confronto, la rete Bitcoin elabora attualmente circa cinque tps, mentre Visa elabora in media 1.700 tps.
● Profits / M&A
Perché le aziende giganti comprano quelle piccole?
Esistono due tipi di categorie di acquisizioni. Quelle finanziarie e quelle strategiche. Le prime sono operazioni sensate dal punto di vista del conto economico – aumentare il fatturato, reinvestire gli utili… – mentre le altre, qquelle di cui mi occuperò nelle prossime righe, servono a migliorare la posizione dell’azienda nel mercato.
Per un imprenditore la vendita strategica dell’azienda è l’opzione più interessante di tutte perché di solito chi compra è disposto a pagare di più e – generalmente – la fusione porterà benefici a entrambe le aziende.
Ecco le 4 motivazioni – con esempi- per le quali ritengo più che sia sensato, per una grande azienda, acquisirne una più piccola:
1 / Customer Acquisition, Upsell, Cross Sell
2 / Accedere ai rispettivi spazi, virtuali e fisici
3 / Accelerare lo sviluppo dei propri prodotti
4 / Acquisire velocemente talento
1 / Customer Acquisition, Upsell, Cross Sell
La prima ragione è sicuramente quella di allargare la propria customer base per vendere i prodotti di un’azienda all’altra e massimizzare i ritorni. Perché questo avvenga è importante che le aziende condividano Jobs-to-be-done simili o adiacenti.
Una delle ultime acquisizioni passata inosservata ai più ma dal valore di triplo rispetto a quello di Figma è l’acquisizione di VMware da parte di Broadcom per un valore 61 miliardi di dollari. Il business di entrambe non è così cool da fare notizia nel mondo del design ma sicuramente lo ha fatto in quello dell’IT. Broadcom è uno dei leader mondiali nelle infrastrutture informatiche mentre VMware è uno dei player più grandi al mondo per il cloud, la virtualizzazione e il work-from-anywhere. Accedere alle rispettive customer base accelererà la crescita di entrambe.
2 / Accedere ai rispettivi spazi, virtuali e fisici
I piccoli player sono incredibilmente bravi a sostenere le vendite spendendo meno budget dei grandi e lo fanno grazie alla capacità di costruire community che li sostengono.
La community di Figma per esempio è fatta non solo da designer ma anche da Project Manager, Marketers, Developers, Animatori e Video Makers… Sono fan che contribuiscono attivamente allo sviluppo del prodotto e al customer care oltre a essere semplicemente clienti. Le community sono spazi virtuali che supportano l’innovazione mentre riducono costi e rischi.
Cinque anni fa invece Amazon acquisì Whole Foods per 13 Miliardi di dollari con lo scopo di accedere ai suoi spazi fisici – negozi e magazzini – oltre che alla sua comunità offline, potenziali clienti di Amazon ancora non raggiunti dal servizio.
3 / Accelerare lo sviluppo dei propri prodotti
Se vuoi fare qualcosa per bene, il modo più veloce è farlo con chi l’ha già dimostrato di saperlo fare bene in passato.
Costruire prodotti è molto complicato, soprattutto per aziende sales driven la cui transizione a product led richiederebbe enormi sforzi, per cui acquisire un player che abbia competenza, esperienza, processi e talento è sicuramente una buona idea.
Così buona che a gennaio Microsoft ha pagato 75 Miliardi di dollari per acquisire Activision Blizzard che diventerà così una divisione di Microsoft Gaming.
Un’acquisizione può aiutare anche a sviluppare prodotti collaterali che nel futuro aiuteranno il core business. Amazon per esempio ha recentemente acquisito One Medical per 3,9 Miliardi che è una piattaforma di assistenza sanitaria primaria ad abbonamento. Se la sanità non è il core business di Amazon sicuramente accedere anche a questa sfera della vita dei suoi clienti permetterà di aumentare le occasioni di acquisto – es. farmacia e prestazioni sanitarie.
4 / Acquisire velocemente talento
Chi acquisisce secondo le motivazioni al punto precedente decide anche di lasciare autonomia all’azienda acquisita facendo in modo che continui a lavorare come ha sempre fatto.
Diverso invece è il caso di acquisizione con lo scopo di acquisire semplicemente la competenza e il talento dei team – spesso del founder – in una particolare area di business. In questo caso il team acquisito viene incorporato nell’azienda più grande.
Questo tipo di acquisizioni è una pratica molto comune per le grandi aziende di consulenza o di prodotto, oltre a essere l’aspirazione di tanti founder, vendere la propria azienda a un gruppo più grande. Il founder diventa “Head of …” e promette al suo team di lavorare per clienti più grandi senza avere l’overhead di gestire le vendite.
Famosi sono i casi di Teehan+Lax acquisiti da Facebook, Spring Studio acquisiti da BBVA, DesignIt acquisiti da Wipro, Lapika da AirBnb e IDEO da Kyu Collective. Qui la letteratura insegna che l’acquisizione è una sfida di integrazione culturale per la retention dei talenti più che un progetto di crescita.
In Italia recentemente l’agenzia Caffeina ha acquisito NOIS3, una boutique romana di Service e Experience Design, per far crescere la propria divisione dedicata allo sviluppo di prodotti digitali.
● Product / Strategy
Figma + Adobe. Chi pagherà il costo dell’acquisizione?
I designer. Ma non è una cosa negativa. Anzi!
È già successo con il graphic design. Quando ho iniziato a lavorare in questo mondo esistevano solo il team Corel Draw e il team Macromedia Freehand. Io facevo parte del secondo.
Poi è arrivata la multimedialità e Macromedia tirò fuori Director, un software di authoring per fare CD multimediali che andavano tanto di moda perché internet era ancora troppo lento per un web fatto di animazioni, video e foto.
Arrivò Flash che cambiò il web. Lo rese inusabile ma animato. E l’advertising scoprì i rich media banner. Le agenzie fecero tanti soldi e le competenze sul web iniziarono – anche in questo caso – a fondersi tra diversi ambiti. Il designer doveva essere anche un regista e un programmatore.
Adobe poi comprò Macromedia e il resto lo conosciamo.
Arrivò il turno dei fotografi con la fotografia digitale e Photoshop. Chiunque con una reflex e un software Adobe ha potuto ridurre i costi e i tempi di fotografare con le pellicole a una qualità sufficientemente buona da poter esistere nel mercato.
Premier ha fatto lo stesso con i videomaker.
After Effects con gli illustratori e animatori.
Cosa succede quando si alza la barra?
L’innovazione abbassa la soglia d’ingresso. I software nel tempo rendono semplice raggiungere i minimi standard di qualità. Hanno preset e funzionalità che permettono a chiunque di fare in maniera automatica cose che prima solo i professionisti erano in grado di fare perché richiedevano tempo e competenze.
Parafrasando un manager di Canon, il Job-to-be-done di aziende come Adobe e Figma non è creare prodotti più belli ma professionisti migliori.
E quando tutti diventano migliori succedono due cose: l’offerta di professionisti nel mercato low-end aumenta ma si riduce il loro prezzo. Contemporaneamente le competenze standard per lavori di qualità aumentano e il mercato è disposto a pagare premium solo per quel delta in più. Quel delta di solito sono soft-skill che i software non possono colmare.
La mia personale previsione è che la quantità di UX, UI product designer aumenterà incredibilmente perché la forza – attuale – di Adobe è nella distribuzione e nell’integrazione del lavoro creativo.
Un caso reale
Ho insegnato per 10 anni in IED Firenze. Tutti gli studenti, all’iscrizione ricevono ancora oggi la suite Adobe completa e senza limiti per tutta la durata del corso e quindi imparano a utilizzare quei software con grande padronanza. Molti di loro dopo lavoreranno come freelance e quindi troveranno naturale continuare a pagare la licenza, altri invece lavoreranno in aziende che richiederanno l’utilizzo di quei software. È un ottimo modo per crescere la propria customer base.
Quando mi chiesero di insegnare UX e UI, Adobe non aveve ancora lanciato XD. L’alternativa era utilizzare Photoshop o Illustrator per lavori di Web Design. Un calvario. All’epoca l’unica alternativa disponibile era Sketch, quindi chiesi all’amministrazione di acquistare le licenze educational per i miei studenti.
Non fu difficile dal punto di vista burocratico, è un ambiente molto aperto alle innovazioni. Ma fu un incubo dal punto di vista informatico.
Sketch esiste solo in formato di App e solo per Mac, quindi era necessario l’intervento di un sistemista che installasse le applicazioni su tutti i computer e attivasse tutte le licenze.
Gli svantaggi erano tanti:
- avrei dovuto usare sempre la stessa aula il che rendeva rigida l’organizzazione delle lezioni;
- gli studenti con il PC erano penalizzati
- e tutti non potevano completare gli esercizi a casa a patto che non acquistassero una licenza personale e avessero un MAC.
Il problema non era nel software. Ma nella distribuzione e quindi nell’adozione. Non era possibile formare i futuri professionisti!
Poi arrivò Figma. Chiesi di disdire l’abbonamento perché un browser e un account free era più che sufficiente per progettare e prototipare app di qualità.
Il Product Design è finalmente mainstream
Figma finalmente uscirà dal segmento del software di nicchia per professionisti per entrare ufficialmente tra i tools standard di ogni creativo.
Distribuire nuovi strumenti su così larga scala porterà al proliferare di nuovi linguaggi e trend estetici ma all’aumentare di quantità sarà necessario anche filtrare la qualità.
Per i nuovi designer, progettare un prodotto digitale esteticamente gradevole sarà un requisito standard, un po’ come la patente informatica.
Quello che invece interesserà alle aziende saranno i designer capaci di avere impatto sul business. I designer che si sposteranno nella parte alta del mercato saranno quelli capaci di influenzare la strategia, gestire team, portare, e misurare, risultati di business tangibili.
● Profits / KPI
Il KPI più importante dietro la valutazione di Figma
Un po’ di numeri base dell’azienda:
- Utenti: 4 milioni
- Dipendenti: ~850
- Annual Recurring Revenue ARR: $200 milioni nel 2022 con il target a $400 milioni a fine anno fiscale
- Margine operativo lordo: 90%
- Flussi di cassa positivi
Ma la metrica più importante di tutte e il net dollar retention NDR che per Figma è best-in-class, superiore al 150%.
Cos’è il Net Dollar Retention (NDR)?
Come si calcola il Net Dollar Retention (NDR)?
Qual è un buon valore per NDR?
Cos’è il Net Dollar Retention (NDR)
È la percentuale di fatturato che l’azienda è capace di trattenere per ogni periodo tenendo in considerazione nuovi utenti paganti, upsell e cross sell (espansioni) e downgrade e cancellazioni rispetto al periodo precedente.
Permette di apprezzare i cambiamenti nella fidelizzazione dei clienti rispetto al prodotto ed è un ottimo indicatore per prevedere crescita e solidità finanziaria di un organizzazione product led.
Come si calcola il Net Dollar Retention (NDR)
Net Dollar Retention (NDR) = (Beginning ARR – Churn + Expansion) / (Beginning ARR)
Esempio di Figma:
Un cliente enterprise paga $85/mese/editor per la versione completa.
Secondo NN il rapporto medio tra Designer e Developer in aziende dalle 50 persone in su è il 4%.
Se prendiamo il caso di un’azienda con 1000 dipendenti abbiamo 40 designer. Il contributo all’ARR di un cliente di questo tipo per Figma sarebbe di $85×40×12= $40.800
Immaginiamo che Figma abbia 20 clienti così quindi le sue ARR nel mese in cui le calcoliamo sarebbero di $816.000
Consideriamo due scenari.
Scenario A
Nel corso del mese:
- 1 cliente aggiunge 7 designer quindi fa un upgrade di
$85×7×12=$7.140 - 2 clienti fanno downgrade di 2 designer ciascuno
-$85×4×12=-$4.080 - 1 cliente cancella completamente il suo contratto
-$85×40×12= -$40.800
Calcoliamo l’NDR per lo scenario A
($816.000 + $5.100 – $44.880) / $816.000 = $776.220/$816.00 = 95,12%
Scenario B
Nel corso del mese:
- la customer base cresce del 50% acquisendo 10 nuovi clienti che aggiungono 40 designer ciascuno
$85×400×12=$408.000 - 3 clienti fanno downgrade di 3 designer ciascuno quindi
-$85×9×12= -$9.180 - 3 cliente cancellano completamente il proprio contratto
-$85×120×12= -$122.400
Calcoliamo l’NDR per lo scenario B
($816.000 + $408.000 – $131.580) / $816.000 = $1.092.420/$816.000 = 133,87%
Qual è un buon valore per NDR
Un buon NDR varia tra il 100% e il 125%.
Sotto il 100% significa che l’azienda sta perdendo utenti paganti come nello scenario A nella quale non ci sono nuovi ingressi ma solo espansioni di contratto.
Sopra il 100% significa che l’azienda sta aumentando il numero di utenti paganti e che quelli che vanno via. Lo scenario B è quello di un’azienda sana.
Un NDR sopra il 150% è quello di un’azienda straordinaria, con un prodotto fatto così bene che è difficile da abbandonare.
● Profits / Going Purpose
Patagonia. Cosa vuol dire “La Terra è ora il nostro unico azionista”?
È il titolo della lettera di Yvon Chouinard, CEO di Patagonia, con la quale annuncia di aver trasferito la proprietà di Patagonia, valutata circa 3 miliardi di dollari, a un trust appositamente creato e a un’organizzazione no-profit.
Patagonia continuerà a operare come società privata a scopo di lucro ma i Chouinard, che hanno controllato Patagonia fino al mese scorso, non saranno più proprietari dell’azienda.
Sarà il trust ad assicurare l’indipendenza dell’azienda e garantire che tutti i suoi profitti – circa 100 milioni di dollari all’anno – siano utilizzati per combattere il cambiamento climatico e proteggere i terreni non sviluppati in tutto il mondo.
Si legge nell’intervista al NYTimes che in agosto, la famiglia ha trasferito irrevocabilmente tutte le azioni con diritto di voto dell’azienda, pari al 2% delle azioni complessive, in un’entità di nuova costituzione nota come Patagonia Purpose Trust. Il fondo, che sarà supervisionato dai membri della famiglia e dai loro consulenti più stretti, ha lo scopo di garantire che Patagonia tenga fede al suo impegno di gestire un’azienda socialmente responsabile e di devolvere i suoi profitti. Poiché i Chouinard hanno donato le loro azioni a un trust, la famiglia pagherà circa 17,5 milioni di dollari di tasse sul dono.
Lo spirito anticonvenzionale, l’etica e l’impegno per l’ambiente hanno portato la famiglia a prendere in considerazione diverse opzioni tra cui vendere Patagonia e donare tutti i soldi, ma il nuovo proprietario non avrebbe assicurato la continuità delle buone azioni intraprese. Un’altra opzione possibile sarebbe potuta essere quella di quotarsi in borsa, ma la pressione sui numeri avrebbe compromesso ben presto la qualità delle decisioni a lungo termine.
Chouinard nella lettera dice «A dire il vero, non c’erano buone opzioni disponibili. Così ne abbiamo create di nostre». Mentre tutti ambiscono al “going public” lui decide di “going purpose”.
Tutti i profitti saranno per sempre dedicati alla missione di salvare il pianeta. Nel grafico di seguito (fonte Statista) vengono mostrate le revenue annuali dal 2017 ad oggi per una media di 1 miliardo di dollari l’anno.
Una mossa coraggiosa e pragmatica che sicuramente avrà l’effetto di definire una nuova baseline sulla quale valutare la capacità delle aziende di essere coerenti con il proprio purpose.
