«La pratica non è ciò che fai quando sei diventato bravo.
È la ciò che fai che ti rende bravo.»

Malcolm Gladwell, autore di Fuoriclasse

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Ogni strategia nasce da una scelta, trova forza nella coerenza e diventa reale solo quando si traduce in azione.

Nel primo capitolo di questa mail-serie abbiamo visto che scegliere significa avere il coraggio di rinunciare, accettando che ogni direzione chiara è anche una esclusione.

Nel secondo abbiamo scoperto che la coerenza è ciò che tiene insieme tutto quanto: un filo logico che allinea le decisioni, i comportamenti e i sistemi.

Ora entriamo nel punto più impegnativo: la disciplina del fare.

Perché non basta capire cosa è giusto fare: bisogna farlo, ogni giorno, nello stesso modo.

Molte strategie non falliscono non perché erano buone strategie, ma perché nessuno le ha mai eseguite.

L’esecuzione non è un secondo tempo della strategia, è la sua verifica quotidiana: lì dove le decisioni cambiano i comportamenti, i budget e le priorità si muovono in sincronia, e la cultura rivela ciò in cui credi davvero.

In questo capitolo parleremo di come le decisioni strategiche si rendono visibili nel mondo, di come le risorse raccontano la verità della direzione intrapresa e di come il ritmo dell’azione determina la solidità dei progressi.

Vedremo anche perché misurare la fatica non basta e perché invece bisogna imparare a misurare il cambiamento.

Questo è il momento in cui la direzione incontra la disciplina.

Dove il pensiero diventa movimento e la strategia prende forma nel comportamento.

Negli episodi precedenti

Negli ultimi mesi ho raccolto le difficoltà più ricorrenti tra i membri della community: priorità che cambiano ogni settimana, confusione tra KPI e KR, ruoli fluidi, lavoro in emergenza, tempo che manca sempre.

Ho pensato di scrivere una serie in 5 capitoli per raccogliere venticinque principi fondamentali che guidano il mio lavoro e quello di centinaia di team che oggi usano MAKE PROGRESS® come sistema di esecuzione della strategia per obiettivi.

Sono leggi strategiche che nessuna impresa che conosco ha mai potuto ignorare.
Ogni legge è una lente per vedere più chiaramente, per distinguere ciò che conta davvero da ciò che distrae.

Capitolo I – La natura della scelta strategica
Pubblicata Lunedì 20 Ottobre alle 7:00, leggi qui.
Ogni strategia inizia con una rinuncia. Capire cosa significa davvero “vincere” e dove vale la pena giocare è l’origine di tutto.

Capitolo II – Coerenza interna
Pubblicata Lunedì 27 Ottobre alle 7:00, leggi qui.
Una scelta isolata non basta. Il valore nasce dalle connessioni: tra capacità, metriche, incentivi e comportamento collettivo.

Capitolo III – La disciplina dell’azione
Oggi Lunedì 3 Novembre, in questa nota.

Capitolo IV – NO SPOILER
Lunedì 10 Novembre alle 7:00

Capitolo V – NO SPOILER
Lunedì 17 Novembre alle 7:00

Captiolo III. La disciplina dell’azione.

L’esecuzione non è un secondo tempo della strategia: è il suo banco di prova. Le priorità, i budget e i ritmi decisionali sono la strategia stessa.

Legge 11
Una decisione è strategica solo se divide.

In strategia, le parole non contano: contano le decisioni che cambiano il corso dei fatti.

Una buona decisione è uno spartiacque: separa il “prima” dal “dopo”.

Non può essere simultaneamente destra e sinistra, avanti e indietro, né includere tutto.

Una decisione strategica è tale solo se esclude qualcosa di altrettanto valido, non di stupido, altrimenti non è una decisione, è solo buon senso. 

Roger Martin suggerisce che ogni decisione deve passare una sorta di test della stupidità: se esiste qualcuno che ha scelto l’opposto e sta comunque facendo soldi, allora quella è una vera decisione.

“Vogliamo essere customer centrici”, ma l’opposto, ignorare i clienti, non è una decisione, è un suicidio. 

“Vogliamo creare un posto di lavoro inclusivo e attento alle persone”, ma l’opposto sarebbe “vogliamo essere tossici e discriminatori”, anche se ahimè molti finiscono per esserlo (ma questa è un’altra storia), non possiamo definirla una decisione, è una scelta etica.

“Vogliamo innovare costantemente per offrire ai clienti soluzioni migliori”, ma nessuno sceglierebbe l’opposto di  “evitare a tutti i costi di migliorare i prodotti”.

Decidere non è solo scegliere, è rendere visibile la scelta: nel comportamento, nelle priorità e nelle esclusioni.

Ogni decisione senza un effetto osservabile è un pensiero con la fastidiosa pretesa di concretezza.

Ogni decisione coerente, invece, è un segnale, un atto pubblico di impegno verso la direzione scelta.

Ogni decisione strategica richiede un trasferimento di risorse, questo ci porta alla legge successiva.

Legge 12
Le risorse definiscono la verità della strategia.

In strategia dove metti denaro e talenti, rivela la tua vera direzione.

Ogni organizzazione racconta molte storie su ciò che è importante.
Ma la priorità non si leggono dai discorsi ma dai bilanci, nei task e nei calendari.
Le risorse raccontano la storia reale.

L’allocazione di risorse è la manifestazione più tangibile della coerenza.
Ogni euro, ogni ora e ogni talento assegnato a un’attività comunica una preferenza strategica.
Ed è proprio la somma di queste preferenze che definisce il DNA competitivo di un’organizzazione.

Le aziende incoerenti si riconoscono facilmente: parlano di futuro, ma continuano a finanziare il passato.

La strategia non si legge nei documenti, ma nei flussi di risorse.
Cambiare direzione significa spostare energie, non solo parole.

Significa togliere da un’area per rafforzarne un’altra, rinunciare a ciò che non funziona (e a volte anche ciò che funziona bene ma presto sarà irrilevante) per costruire ciò che servirà domani. È qui che il coraggio del leader viene messo alla prova, perché ogni riallocazione è un atto politico, oltre che economico.

Il resto è solo corporate-storytelling.

Legge 13
Le priorità sono la forma temporale della strategia.

Ogni organizzazione ha mille cose da fare, ma solo poche contano davvero.

Stabilire l’ordine delle azioni non è ciò che distingue l’avere una strategia dall’avere solo fortuna.

Chi lavora con la strategia non si chiede “cosa possiamo fare adesso?”, ma “cosa dobbiamo fare prima per rendere possibili tutte le altre scelte?”.

Le priorità non servono a riempire il tempo, ma a orchestrare la sequenza di costruzione del vantaggio.

Quando tutto è urgente, niente è strategico.
L’urgenza produce reattività; la priorità produce direzione.
Saper dire “non ancora” è tanto importante quanto dire “non più”.

Una buona priorità non si misura per importanza isolata, ma per effetto sistemico: se un’azione rinforza simultaneamente più scelte strategiche, viene prima.
Se è brillante ma non connessa, può aspettare.

Le organizzazioni che crescono più velocemente non fanno di più: fanno nell’ordine giusto.

Non esiste coerenza strategica senza una gerarchia consapevole di ciò che viene prima, dopo e mai.

Legge 14
Il ritmo dell’esecuzione è parte della strategia.

La cadenza delle decisioni influenza l’efficacia tanto quanto il contenuto.

L’efficiacia dell’esecuzione strategica è linearmente correlata al ritmo con cui le rendi effettive.
Troppo lento, e l’effetto evapora. Troppo veloce, e l’organizzazione implode.
Il ritmo è ciò che trasforma un piano in un flusso sostenibile di azione e apprendimento.

Ogni azienda ha un proprio battito naturale: la frequenza con cui può assorbire cambiamento, prendere decisioni e imparare dai risultati.

I leader che la guidano devono saper dosare la velocità in base alla capacità del sistema, non alle aspettative del mercato o dell’ego.

Un’azienda che accelera senza coordinamento crea caos; una che rallenta per paura di sbagliare perde opportunità.

Il ritmo ottimale non è costante: oscilla tra momenti di spinta e momenti di consolidamento. Proprio come un atleta alterna allenamento e recupero, così un’organizzazione deve imparare a respirare.

La cadenza delle decisioni è una scelta della leadership che decide di battere il tempo, stabilisce quando imparare, quando agire, quando fermarsi. Nulla avviene per caso.

La velocità senza sincronia è rumore.

La strategia non è solo cosa fare, ma quando farlo.

Legge 15
Misura il cambiamento, non la fatica.

Troppe organizzazioni confondono il movimento con il progresso.
Riunioni, progetti, to-do list: tutto si muove, ma poco cambia davvero.
L’esecuzione strategica non consiste nel fare di più, ma nel fare diversamente.

Il vero indicatore di execution è il comportamento.
Una strategia ha avuto successo solo quando le persone agiscono in modo nuovo e coerente con le scelte fatte.
Finché i vecchi schemi restano intatti, nessuna implementazione può dirsi compiuta.

Completare un progetto non basta: bisogna osservare come cambia il modo di decidere, collaborare, comunicare. Una trasformazione è reale solo quando diventa abitudine condivisa.

Misurare la strategia attraverso l’aumento del volume di task conclusi produce un’illusione di progresso.
Misurarla attraverso l’evoluzione dei comportamenti permette di comprendere come funziona l’organizzazione nel suo insieme, e di migliorarla.

Non celebrare ciò che è finito, ma ciò che è cambiato.

L’esecuzione efficace è un processo di educazione organizzativa, non una corsa alla consegna.

Ogni decisione coerente ripetuta nel tempo diventa cultura.
E la cultura, non i progetti, è il luogo dove la strategia diventa permanente.

Mettere in pratica

1. Rendi le decisioni visibili

Una decisione strategica che non si vede, non esiste. Ogni scelta deve lasciare una traccia concreta: un progetto avviato, un’iniziativa fermata, una priorità spostata. 

In MAKE PROGRESS®, questo lavoro inizia con lo Strategy Focus Onepager (SFO): un’unica pagina che costringe a chiarire la direzione e rimanere on track.

Prosegui con l’esercizio Now & Next, che aiuta i team a rendere esplicito il passaggio tra “come lavoriamo oggi” e “come lavoreremo domani”. È lì che la strategia si manifesta davvero, nel comportamento e nel linguaggio.

Trovi tutto nel nostro Toolkit Standalone

2. Distribuisci le risorse, non le intenzioni

Le risorse dicono la verità che le parole nascondono.

In MAKE PROGRESS®, il primo passo per riallineare la strategia è collegare gli OKR ai budget e al tempo effettivamente investito. Quando una priorità non riceve risorse, non è una priorità.

Usa gli Abilitatori (Enablers) per identificare dove concentrare capitali, persone e competenze e, nelle sessioni di pianificazione, seleziona i progetti “To Kill” per eliminare ciò che non sostiene più la direzione scelta.

Bonus, qui una guida su come fare Performance Review dei progetti con un sistema di analisi che richiede solo 3 banalissimi KPI ma che fa impallidire ogni Project Manager (che dovrebbe già saperlo fare).

3. Costruisci l’ordine delle azioni

Non esiste strategia senza sequenza. La priorità non è ciò che conta di più, ma ciò che viene prima. 

In MAKE PROGRESS®, il sistema degli Orizzonti Temporali (Vision, Annual, Quadrimestrale) ti aiuta a costruire l’ordine operativo che trasforma la direzione in progresso.

Usa il Gap Score per capire dove intervenire prima e la Focus Zone per proteggere il tempo settimanale dedicato al vero impatto.

Ripeti l’esercizio Now & Next ogni quadrimestre per assicurarti che la sequenza resti coerente con la crescita.

Scarica i nostri template per iniziare adesso.

4. Dai ritmo alla tua esecuzione

Un’azienda viva ha un battito che puoi sentire. In MAKE PROGRESS®, questo ritmo si chiama Drumbeat: la sequenza di incontri che mantiene il sistema sincronizzato.

I Daily Check-in sbloccano i micro-ostacoli, i Weekly Check-in consolidano l’allineamento, e lo Strategy Refresh quadrimestrale collega nuovamente obiettivi, metriche e priorità.

Nel manuale dei Coach di MAKE PROGRESS® trovi un intero capitolo su come progettare il tuo Drumbeat ideale.

5. Misura il cambiamento, non la fatica

Completare task non significa fare progressi se non hai imparato niente nel mentre.

Durante i check-in con, usa la tecnica What, So What, Now What di MAKE PROGRESS® per spostare il dialogo dalle attività ai comportamenti che hanno generato i risultati.

Aggiungi la Lista dei Roadblock come routine: ogni problema risolto deve diventare una nuova SOP, un sistema che previene il ritorno dell’errore. 

Nel Toolkit Standalone trovi tutte le agende pronte da personalizzare le tue review settimanali di comportamento e risultato.

L’azione è la prova della strategia

Ogni decisione, ogni priorità e ogni metrica trovano senso solo quando diventano comportamento visibile.

La strategia non esiste (solo) nei documenti, ma nel modo in cui le persone decidono, comunicano e agiscono ogni giorno.

Molte aziende credono di avere un problema di execution, ma in realtà hanno un problema di disciplina: troppo movimento, poca trasformazione, ancora meno risultati.

L’esecuzione non è fare di più, ma fare con intenzione.

È nel cambiamento dei comportamenti che una strategia smette di essere uno speech motivazionale e diventa cultura.

Nel prossimo capitolo entreremo nel punto più delicato di tutti: i sistemi e le metriche che rendono la coerenza misurabile e l’azione sostenibile.

Ci vediamo lunedì prossimo,

ALWAYS MAKE PROGRESS ●↑
Antonio