[Serie 3/6] Qual è la North Star Metric di Bending Spoons?

«Acquisiamo aziende con l’intenzione di possederle e gestirle nel lungo periodo.»

Luca Ferrari, comunicato sull’accordo per Miro, 10 settembre 2026.

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Se Bending Spoons comprasse un’altra azienda, il fatturato del gruppo potrebbe crescere anche senza migliorare le performance dei propri prodotti. Se guardassimo soltanto quel numero, potremmo scambiare l’aumento delle dimensioni per un miglioramento dell’organizzazione.

Questa è una delle cose che succede spessissimo: confondere il fatturato con la crescita senza tenere in considerazione la propria strategia. Per quanto strano possa suonare, è uno dei problemi più grandi di ogni organizzazione, perché la strategia funziona fino al momento in cui non funziona più e nessuno sa perché.

Quindi, quale numero dovremmo guardare per capire se Ferrari e il suo team stanno diventando più bravi a gestire le aziende che acquisiscono?

In un’azienda multiprodotto dobbiamo distinguere due tipologie lavoro: quella che migliora ogni prodotto per i suoi clienti e quello che migliora l’organizzazione che li gestisce tutti. Non si possono separare, e servono numeri utili a entrambi.

Questa è la puntata 3 di 6 della serie in cui ricostruisco la strategia di Bending Spoons usando MAKE PROGRESS®. In ogni episodio compiliamo un blocco dello Strategy Focus Onepager (SFO), la pagina in cui raccogliamo le scelte essenziali della strategia, così puoi applicare lo stesso ragionamento alla tua azienda.

Indice della serie

1. Il modello operativo: quale azienda stiamo costruendo.
2. La destinazione: come collegare Valori, Vision e Mission.
3. Le metriche: come scegliere la North Star. ← Sei qui.
4. La Growth Machine: quali effetti rendono ripetibile la crescita.
5. Gli enabler: quali capacità servono per eseguire la strategia.
6. Le priorità: su che cosa concentrare il lavoro.

Dalla destinazione ai numeri

In MAKE PROGRESS® la North Star Metric è il numero che tu e il tuo team osservate per capire se vi state avvicinando alla destinazione. Riduce l’incertezza nelle decisioni e deve essere aggiornata abbastanza spesso da permettervi di intervenire.

In un’azienda multiprodotto come Bending Spoons la scegliamo a due livelli: per i team delle app e per le persone che ne costruiscono l’organizzazione. Un unico indicatore di utilizzo non può descrivere entrambi i lavori.

Per scegliere la stella polare di ciascuno, dobbiamo avere chiara la destinazione comune. Potresti investire per anni nel far crescere il fatturato e scoprire troppo tardi di aver costruito un’azienda diversa da quella che desideravi. Per ogni team, quindi, la North Star è un numero fondamentale, anzi è IL numero con cui osservare il proprio contributo alla strategia.

Partiremo dalle metriche di prodotto, con Miro, al centro del recente accordo di acquisizione. Poi passeremo alla North Star dell’organizzazione che gestisce il portafoglio.

Come si trova la North Star Metric (NSM) di un’organizzazione guidata dal prodotto?

Quando la crescita dell’azienda dipende dalla sua capacità di attrarre, soddisfare e mantenere gli utenti all’interno del proprio prodotto, così a lungo da recuperare i costi di acquisizione e, aggiungi, da trasformarsi in canale di acquisizione essi stessi, stiamo parlando di product-led organization, ovvero di organizzazioni guidate dal prodotto.

Per trovare la nostra metrica in modo preciso e rapido, il modo più semplice è chiedersi cosa ci farebbe capire se il prodotto viene utilizzato e, soprattutto, se il suo utilizzo aumenta nel tempo? Come misurare questa cosa si può connettere ai risultati aziendali, banalmente a quelli finanziari?

Miro è un caso bellissimo. Chi lo usa lo fa per raccogliere una ricerca, decidere che cosa inserire in una roadmap, disegnare un processo o confrontarsi con i colleghi durante un workshop. Il core del prodotto è la lavagna interattiva sulla quale queste persone e agennti possono lavorare insieme.

Qui la domanda si presenta naturalmente, sotto ai nostri occhi. Dovremmo chiederci:

Quanto tempo dedicano gli utenti di Miro al lavoro creativo sulla lavagna condivisa?

Ti accompagnerò nei ragionamenti usando il nostro framework in modo da connettere questa risposta alla capacità di essere azionabile, ovvero di poterla influenzare collegandola ai risultati di business.

Mentre leggi, cerca di trovare parallelismi nel tuo business, così da trasformare questo caso di studio in un processo di ragionamento sulla tua strategia.

Troviamo ampiezza, profondità e frequenza

Il “tempo totale di lavoro attivo sulle board nella settimana” può essere una buona metrica da candidare come North Star.

La North Star per sua definizione non è una metrica azionabile, anzi come fatturato è una metrica lagging, ovvero che si muove come evidenza del lavoro già svolto e non come evidenza del lavoro stesso.

Per renderla davvero pratica dobbiamo scomporla nelle tre dimensioni utilizzate nel metodo MAKE PROGRESS®:

• Ampiezza: quante persone lavorano sulle board.
• Profondità: quanto tempo dedicano mediamente a ogni sessione.
• Frequenza: quante volte tornano a lavorarci durante la settimana.

Utenti attivi nella settimana
× durata media di una sessione di lavoro sulle board
× sessioni medie per utente nella settimana
= tempo totale di lavoro attivo sulle board nella settimana

Facciamo un esempio. Cento persone lavorano sulle board per trenta minuti a sessione e tornano quattro volte nella settimana.

100 × 30 × 4 = 12.000 minuti, ovvero 200 ore di lavoro.

Con duecento persone, a parità di durata e frequenza, arriviamo a quattrocento ore.

200 × 30 × 4 = 24.000 minuti, ovvero 400 ore di lavoro.

Se tornano cinque volte invece di quattro, arriviamo a cinquecento. Distinguiamo così la diffusione del prodotto dalla frequenza d’uso.

200 × 30 × 5 = 30.000 minuti, ovvero 500 ore di lavoro.

Cinque colleghi che partecipano per un’ora allo stesso workshop contano come cinque ore di utilizzo. La durata media va calcolata su tutte le sessioni individuali del periodo, mentre la frequenza è il numero medio di sessioni per utente.

Una board aperta durante la pausa pranzo non aggiunge tempo di lavoro. Condivide una board con i colleghi durante un workshop può invece essere partecipazione reale, anche senza modificare la board perché magari vengono utilizzate funzionalità come il timer o la votazione. Chi ha accesso ai dati deve riconoscere questi comportamenti ed evitare di sommare sessioni sovrapposte della stessa persona.

La NSM è un numero così importante che lo terrei in vista proiettato in ufficio, nelle comunicazioni del team, in un contatore aggiornato. Vederlo crescere può essere emozionante per chi lavora al prodotto. Perché dietro quelle ore ci sono persone che tornano sulle board per progettare, discutere e costruire qualcosa insieme.

La stickiness di Miro

Se mi ritroverò ad aprire Miro sempre meno, prima o poi mi domanderò perché continuare a pagarlo. Se ogni settimana tornerò sulle board per preparare progetti e prendere decisioni con i colleghi, avrò una ragione concreta per rinnovare l’abbonamento.

Si chiama stickiness: il prodotto è così “appiccicoso” che entra nelle abitudini di lavoro. Le persone tornano su Miro perché lì trovano contenuti, colleghi e strumenti con cui portare avanti i progetti.

Questo è un concetto vero per Miro e per qualsiasi altro prodotto digitale. È qualcosa che dovresti sempre chiederti: come faccio in modo che il mio prodotto rimanga attaccato agli utenti?

Il team può rafforzare questa relazione collegando Miro agli altri strumenti di lavoro. Con i connettori AI, per esempio, posso portare sulle board il materiale preparato con un assistente e usarlo per discutere una ricerca o costruire una roadmap con i colleghi. Ho un motivo in più per tornare sulla lavagna.

Dopo il rilascio, il team può verificare se le persone usano la nuova funzionalità e tornano sulle board. Nella nostra formula potremmo osservare più utenti attivi o sessioni più frequenti. Il tempo va letto insieme al lavoro completato: una sessione più breve può essere un buon risultato se permette alle persone di svolgere meglio la stessa attività.

Dall’utilizzo ai rinnovi e alla crescita

Nei piani a pagamento di Miro, il prezzo è espresso per membro. Quando le persone invitate diventano nuovi membri con licenza a pagamento, la collaborazione può tradursi in un aumento dei posti acquistati. Se il prodotto rimane parte del loro lavoro, quei posti possono essere rinnovati più a lungo.

Gli ospiti possono invece collaborare gratuitamente, secondo il piano e i permessi disponibili. Un invito, quindi, non equivale automaticamente a una licenza venduta.

Ma un ospite che scopre il valore di Miro potrebbe acquistare licenze per il proprio team e invitare altre persone, innescando un meccanismo virale.

Il collegamento è questo: miglioriamo il prodotto, le persone lo usano per svolgere il proprio lavoro, tornano e coinvolgono i colleghi; quando quell’utilizzo richiede posti o capacità a pagamento, aumenta la possibilità di acquisire e mantenere ricavi.

Dalla stella alla costellazione

Se il tempo di lavoro sulle board di Miro aumenta, che cosa abbiamo imparato sull’efficienza dell’intero gruppo Bending Spoons?

Abbiamo osservato l’utilizzo di un prodotto e il suo possibile legame con i rinnovi. Ma le persone scelgono le app del gruppo per scopi diversi. Cercare una North Star di utilizzo identica per tutto il portafoglio ci costringerebbe a rendere confrontabili esperienze che non lo sono, ottenendo un numero poco utile ai singoli team.

Immaginerei invece una costellazione. Ogni team deve necessariamente guardare la propria metrica di North Star di prodotto, che in questo caso chiameremo OMTM, one metric that matters che letteralmente vuol dire l’unica metrica che conta per loro. , e tutte quante devono essere connesse alla North Star di Bending Spoons.

L’Operating Machine come servizio interno

Nei bilanci trimestrali al 30 giugno 2026, il management descrive Bending Spoons come una piattaforma centralizzata con team dedicati ai singoli business. Le scelte su acquisizioni, finanziamenti e risorse si affiancano al lavoro su prodotto, tecnologia e marketing.

Pensa al team che gestisce gli abbonamenti di un’app. Deve incassare i rinnovi e recuperare i pagamenti falliti. Se ogni team costruisce da solo il sistema necessario, lo stesso lavoro viene ripetuto su prodotti diversi. Una squadra può invece svilupparlo e renderlo disponibile agli altri, che potranno adottarlo senza ricominciare da capo.

Nella mia ricostruzione, il nucleo centrale lavora come un fornitore SaaS interno: offre software come servizio, insieme a processi e competenze. È come se “vendesse” ai team la capacità di gestire meglio i prodotti e aumentarne la profittabilità.

In questa costellazione alcuni team lavorano per i clienti finali, altri costruiscono le capacità comuni. La squadra che risolve il problema dei pagamenti può così migliorare il lavoro di più prodotti. Chi si occupa delle app può dedicare più attenzione ai clienti.

Per misurare questo lavoro riparto dalla Mission.

La North Star che sceglierei per Bending Spoons

Nella seconda puntata ho formulato così la Mission:

Costruiamo un’Operating Machine capace di acquisire aziende digitali, migliorarne prodotto e modello economico e aumentarne gli utili, da reinvestire in ulteriori acquisizioni.

Come possiamo capire che questa operating machine sta funzionando come ci aspettiamo e sta migliorando davvero i processi, invece di aggiungere semplicemente burocrazia e concentrazione di risorse? Dobbiamo misurare e farci la prossima domanda.

Quanto profitto rimane al gruppo in rapporto alle persone che costruiscono e fanno funzionare l’Operating Machine?

Alla fine gli investitori non comprano le singole app e probabilmente non gli interessa niente, gli interessa il ritorno sugli investimenti e l’operating machine. Quindi la domanda è più che legittima.

La North Star che propongo è il profitto operativo per FTE Spooner e lo calcolerei in questo modo.

Profitto operativo per FTE Spooner
= profitto operativo del periodo ÷ FTE Spooner medi nello stesso periodo

Per chi non usa questi termini tutti i giorni, il profitto operativo è ciò che rimane dei ricavi dopo aver pagato i costi operativi, prima di interessi e imposte.

FTE significa full-time equivalent, equivalente a tempo pieno. Due persone che lavorano a metà tempo fanno un FTE. Le persone restano due: stiamo misurando il tempo di lavoro disponibile.

Nel prospetto di quotazione, gli Spooner sono distinti dall’insieme dei dipendenti e dei contractor. Sono le persone che hanno superato la selezione per entrare nel nucleo centrale. Il denominatore non contiene tutte le persone che contribuiscono ai risultati del gruppo.

Una persona può lavorare molto e contribuire a generare ricavi. Se per ottenere quel risultato l’organizzazione spende troppo, però, all’azienda rimane poco.

È una misura dell’efficienza dell’Operating Machine, alla quale contribuisce tutta l’organizzazione e non è una valutazione della produttività individuale.

Possiamo anche scomporre il rapporto così:

Profitto operativo per FTE Spooner
= fatturato per FTE Spooner × margine operativo

Scelgo il profitto operativo per osservare la gestione dei prodotti prima del costo del finanziamento e delle imposte.

Il margine operativo è la quota dei ricavi che rimane dopo i costi operativi. Il rapporto migliora se, a parità di margine, gestiamo più ricavi per Spooner oppure se, a parità di ricavi, miglioriamo il margine.

Come ricostruire il numero

Nel prospetto sono riportati ricavi e ricavi per FTE Spooner. Per gli esercizi annuali, il denominatore del secondo rapporto è la media delle rilevazioni di fine trimestre. Possiamo ricavare una stima degli FTE medi dividendo i ricavi annuali per i ricavi per Spooner.

Per il 2025, per esempio, 1.306,404 milioni di dollari divisi per 2,57 milioni restituiscono circa 508 FTE Spooner medi. Dividendo 277,851 milioni di profitto operativo per il valore stimato prima dell’arrotondamento otteniamo circa 547.000 dollari per FTE Spooner.

Ho preso ricavi e profitto operativo dal prospetto definitivo depositato il 1° luglio 2026. Gli FTE medi e il profitto per FTE sono miei calcoli. Restano stime perché i ricavi per FTE Spooner sono pubblicati in forma arrotondata; il numero medio ricavato non è un conteggio dichiarato direttamente dall’azienda.

Fra il 2023 e il 2025 il profitto operativo per Spooner è passato da circa 244.000 a circa 547.000 dollari, con un aumento di circa il 124%.

Come interpretare la North Star

Un profitto per Spooner crescente è coerente con la Mission ricostruita: gestire i prodotti in modo più profittevole e reinvestire gli utili.

La lettura che propongo aiuta a comprendere anche le riorganizzazioni.

Nel comunicato sull’accordo Miro, il management descrive trasformazioni profonde dei team, della tecnologia e dei prodotti per aumentare gli utili delle aziende acquisite.

Ferrari e il suo team comprano quindi attività nelle quali ritengono di poter lavorare meglio dei precedenti proprietari. Snellire i team e concentrare le competenze serve a rendere profittevole un lavoro che prima richiedeva più risorse. Il profitto per Spooner permette di osservare il risultato di questa scelta, pur senza sapere se sia la metrica che il management usa davvero.

Quanti Spooner servono per gestire Miro?

Nella pagina careers di Miro, consultata il 2 ottobre 2026, il team si presenta come un gruppo di oltre 1.600 persone. Allora viene spontaneo chiedersi…

Quanti Spooner potremmo impiegare per gestire Miro, mantenendo almeno il profitto per persona osservato nel 2025?

Per la simulazione parto da due numeri:

• Circa 600 milioni di dollari di ARR per Miro, indicati da Ferrari nel comunicato del 10 settembre 2026 sull’accordo di acquisizione. ARR significa ricavi ricorrenti annualizzati: descrive il ritmo dei ricavi, non il fatturato già contabilizzato nell’anno.
• Circa 547.000 dollari di profitto operativo per FTE Spooner, che abbiamo appena calcolato qualche paragrafo fa, sulla base dei dati del 2025 di Bending Spoons.

Nel comunicato non ho trovato il profitto operativo di Miro, possiamo però costruire tre scenari didattici, ipotizzando 600 milioni di ricavi in un anno intero:

• 10%: uno scenario di margine più basso.
• 21%: il margine del gruppo nel 2025, arrotondato dal 21,27%, ottenuto dividendo 277,851 milioni di profitto operativo per 1.306,404 milioni di ricavi.
• 34%: circa il margine del secondo trimestre 2026, con 240,251 milioni di profitto operativo su 704,155 milioni di ricavi, secondo i risultati trimestrali.

Moltiplico i ricavi ipotizzati per ciascun margine. Poi divido il profitto ottenuto per il riferimento arrotondato di 547.000 dollari: trovo così quanti FTE Spooner aggiuntivi sarebbero compatibili, approssimativamente, con il rapporto del 2025.

Il profitto ipotizzato deve già comprendere tutti i costi necessari a ottenerlo, anche quelli delle persone aggiunte.

Purtroppo mi sembra ragionevole considerare il rischio di nuovi tagli, guardando ciò che è accaduto nelle acquisizioni precedenti.

Questo sembra un pattern ricorrente se guardiamo alla storia delle acquisizioni di Bending Spoons e delle ristrutturazioni che ne sono seguite, e i numeri sono piuttosto plausibili.

• 2026. Per Tractive, Eurofound registra circa 160 tagli annunciati nella sede di Pasching. Per Vimeo, CineD riporta la conferma dei licenziamenti annunciati a gennaio, anche se bisogna dire che questo numero non è stato confermato dall’azienda. .
• 2025. Per Komoot, Der Standard riporta tagli al 75% del personale dopo l’acquisizione di marzo.
• 2024 e 2023. Per WeTransfer, Ferrari annunciò a Reuters un piano di tagli del 75%. Per Evernote, il team comunicò nel luglio 2023 il trasferimento di gran parte delle attività in Europa e il licenziamento della maggior parte dei dipendenti negli Stati Uniti e in Cile.

Come verificare i risultati della strategia

Con la North Star e le OMTM abbiamo i riferimenti per seguire l’esecuzione della strategia nei prodotti e nell’Operating Machine. Dobbiamo poi verificare se quel lavoro produce risultati utili per i clienti e sostenibili per l’azienda.

Misurare la strategia concentrandosi soltanto sul fatturato può essere pericoloso. È un errore che vedo spesso nelle implementazioni: si sceglie il numero da far crescere prima di aver compreso come funziona l’organizzazione. I ricavi possono aumentare mentre peggiorano i margini, i clienti abbandonano il prodotto o servono sempre più risorse per ottenere lo stesso risultato.

Dire che la strategia deve produrre risultati economici è come ricordarsi di respirare: è una condizione necessaria. Dobbiamo però capire quali meccanismi migliorare per ottenere quei risultati e continuare a produrli nel tempo.

Per questo, nelle colonne laterali gialle dello SFO, affianchiamo alla North Star due gruppi di indicatori.

Product Core Metrics: la salute dei prodotti

Qui osserviamo la relazione con i clienti: quante persone utilizzano il prodotto, quante continuano a usarlo e quali ricavi generano mediamente. Utenti attivi, retention e ricavo medio per utente ci aiutano a verificare se il lavoro sul prodotto sta migliorando quella relazione.

Profit Core Metrics: la salute finanziaria

Qui controlliamo fatturato, margini, utili e cassa. Possiamo così verificare se la crescita lascia all’azienda le risorse necessarie per sostenere le attività e finanziare le scelte successive.

Il fatturato rimane quindi sempre visibile. Ma, come abbiamo visto con Bending Spoons, il suo aumento non basta a dimostrare che l’organizzazione stia funzionando meglio.

Il grounding delle decisioni

Queste metriche ci serviranno anche nella prossima puntata, quando ricostruiremo la Growth Machine. Il concetto su cui si basa MAKE PROGRESS® è costruire un’organizzazione in grado di raggiungere le dimensioni delle tue ambizioni.

Per farlo serve grounding, cioè collegare le ipotesi strategiche a dati osservabili: da quali risultati partiamo, che cosa vogliamo migliorare e quale cambiamento ci aspettiamo dalle nostre decisioni. Potremo così verificare i collegamenti fra il lavoro svolto e i risultati.

Applica questi concetti alla tua strategia

Pensa al numero che tu e il tuo team guardate quando decidete dove investire tempo, talento e denaro. Se aumentasse, sapreste spiegare quale parte della strategia sta funzionando meglio?

Riprendi la Vision e la Mission e confronta quel numero con la checklist di tre domande che uso nel capitolo “Dove sono i numeri?” di MAKE PROGRESS®. Se non avete ancora scelto una North Star, usa questa checklist per valutare una prima proposta.

Se gestisci più prodotti, rispondi prima per ciascuno. Poi considera il lavoro dell’organizzazione: quali capacità offre ai team e quale risultato economico permette loro di migliorare?

1. Misura il valore per il cliente?

Chiediti quale relazione osservabile rappresenta. Per Miro misuriamo il tempo di lavoro sulle board e osserviamo che cosa le persone riescono a fare e se tornano a usarle.

Il numero di registrazioni può aumentare senza che nessuno usi il prodotto. Cerca un’attività che permetta di riconoscere l’utilità per cui il cliente lo ha scelto.

2. È allineata alla Vision?

Se il numero aumentasse per i prossimi tre anni, ti avvicineresti al futuro che hai descritto? Torna alla destinazione prima di decidere che cosa chiedere al team di migliorare.

Per Bending Spoons ho collegato il profitto per Spooner al lavoro necessario per costruire l’Operating Machine e reinvestire gli utili. Lo stesso passaggio va fatto con la tua Mission: spiega perché il numero scelto rappresenta un progresso verso ciò che vuoi costruire.

3. È collegata al fatturato?

Descrivi come quella relazione può generare ricavi. Per Miro abbiamo collegato la stickiness al rinnovo degli abbonamenti e alla diffusione di posti a pagamento fra i colleghi. Nella tua azienda, quale comportamento rende più probabile che il cliente acquisti, torni o allarghi il rapporto? Verificalo sui dati, distinguendo utilizzo gratuito e ricavi.

Non serve che la North Star contenga il fatturato nella formula. Serve saper spiegare il legame e poterlo verificare.

Confronta le risposte con il team e definite che cosa misurare, in quale periodo e con quali unità. Per Miro, persone × minuti per sessione × sessioni per persona restituisce minuti di utilizzo. Per il profitto per unità, chiarite quale unità scegliete e perché.

Torna al numero da cui sei partito. Alla prossima riunione, condividi il suo andamento e riflettete sulle conseguenze: cosa continuerete a fare, cosa invece cambierete e sulla base di quali informazioni?

Indicate dove troverete i dati e come li terrete aggiornati. Prima di assegnare altre risorse, provate a spiegare insieme quale attività volete migliorare e come ve ne accorgerete. Se le risposte sono diverse, avete trovato una scelta strategica da chiarire.

Nel libro MAKE PROGRESS® trovi il ragionamento completo; nel toolkit puoi lavorare sui numeri e collegarli al tuo SFO.

Nella prossima puntata

Nella quarta puntata ricostruirò la Growth Machine di Bending Spoons, per capire come Ferrari e il suo team cercano di collegare gli effetti delle proprie scelte e ripetere la crescita dopo ogni acquisizione.

ALWAYS MAKE PROGRESS ●↑

Antonio Civita, fondatore di STRTGY e autore di MAKE PROGRESS® con gli OKR. Lavoro con imprenditori e team per collegare strategia ed esecuzione. Per scrivermi, puoi rispondere a una newsletter di STRTGY.