●↑
№ 182

This article is also available in: English

3 metriche per abbandonare una volta per tutte il Net Promoter Score (NPS)

08:42 di lettura — L'NPS non funziona più (forse non ha mai funzionato). L'alternativa al Net Promoter Score per misurare la crescita sostenibile. Esempi pratici per misurare l'efficacia della Growth Machine
CONDIVIDI
Facebook
X
LinkedIn
WhatsApp

In sintesi

  • L’NPS misura la probabilità di raccomandazione ma ha molte limitazioni.
  • Può essere influenzato dal momento della valutazione e non sempre riflette la qualità del prodotto.
  • L’alternativa all’NPS è l’Earned Growth Rate, che considera la fedeltà dei clienti e la capacità di attrarre nuovi clienti tramite il passaparola.
  • La Net Revenue Retention (NRR) e l’Earned New Customer Value (ENCV) sono le metriche chiave per misurare la crescita sostenibile.
  • L’esempio dimostra che il fatturato da solo non misura l’efficacia della strategia aziendale.
  • Nell’articolo è spiegato come misurare l’efficacia della Growth Machine attraverso il calcolo dell’EGR, NRR e ENCV.

Una delle metriche più frequenti nei KPI e negli OKR delle aziende con cui lavoro è il Net Promoter Score. 

Sebbene l’NPS sembri utile per calcolare la felicità e la fedeltà dei clienti, raramente ho visto una correlazione tra l’NPS e la capacità dell’azienda di generare nuovo business da clienti felici.

Cosa è l’NPS e come si calcola?

Il Net Promoter Score è una metrica che misura la probabilità che un cliente felice raccomandi prodotti o servizi ad altri, creando un meccanismo di passaparola. 

L’idea di questa metrica nasce da Fred Reichheld e dal suo team di Bain & Company al lavoro su una ricerca di Satmetrix all’inizio degli anni 2000. Come molti degli artefatti consulenziali questa misurazione non riflette la realtà. Tutti abbiamo ricevuto sondaggi del tipo “Con quale probabilità raccomanderesti il nostro prodotto o servizio a un collega o a un parente?” e sappiamo quanto poco fluente possa essere la risposta.

Per calcolare l’NPS bisogna sottrarre la percentuale di detrattori da quella dei promoter. I detrattori sono coloro che danno un voto da 0 a 6, i neutrali danno 7 o 8 e non vengono presi in considerazione nel calcolo finale , e i promoter danno 9 o 10. 

La teoria alla base di questa misurazione afferma che un’esperienza negativa ha un’influenza molto più profonda rispetto a una positiva. Per questo motivo, le aziende devono offrire una customer experience eccezionale per farsi raccomandare.

Perché l’NPS non è un numero affidabile?

L’NPS è influenzato dal momento in cui viene chiesta la valutazione. Se richiesto dopo un’esperienza positiva, l’NPS sarà alto; se dopo un’esperienza negativa, sarà basso.

Se richiesto troppo presto nel rapporto con il cliente, non è rappresentativo. Se richiesto troppo tardi rispetto all’ultima interazione significativa, l’esperienza può essere rivalutata positivamente perché – come si suol dire – il tempo migliora le cose.

L’NPS rappresenta un andamento fluttuante e dovrebbe essere collegato al singolo cliente, non calcolato su una media di tutta la customer base.

L’NPS non rappresenta direttamente la crescita aziendale. Un NPS positivo non garantisce un aumento dei ricavi dell’azienda.

La probabilità di raccomandare non implica che il cliente lo faccia davvero. Consiglio di implementare processi di follow-up e incentivi per segmentare i promoter e ottenere risultati concreti. Qui spesso i costi superano i benefici.

L’NPS non è un indicatore diretto della fedeltà del cliente. Un cliente soddisfatto potrebbe non diventare un promotore del prodotto o servizio per tantissimi motivi tra cui la natura del prodotto stesso..

L’NPS non è un indicatore diretto della qualità del prodotto né della sua innovazione. Un prodotto di alta qualità potrebbe ottenere un NPS negativo se non è stato adeguatamente presentato al cliente.

Queste ragioni mi sembrano sufficienti per smettere di tenerlo in considerazione, e soprattutto di disturbare i clienti con domande così irrilevanti.

Esiste un’alternativa migliore al Net Promoter Score?

La risposta è sì. L’alternativa consiste nel misurare l’effetto del fenomeno stesso, ovvero della fedeltà dei clienti e del loro entusiasmo nell’utilizzo del prodotto, tanto da raccomandarlo o suggerirne l’adozione.

Dove vediamo l’effetto di una buona strategia e del miglioramento del prodotto? In tee aree:

– Capacità di aumentare penetrazione di mercato 

– Di aumentare il valore generato da ogni cliente 

– Incrementare del fatturato attraverso le raccomandazioni

Questi tre fenomeni possono essere misurati con due metriche specifiche: Net Revenue Retention ed Earned New Customer Value

Combinate insieme, queste metriche ci danno il valore dell’Earned Growth Rate, che indica quanto l’azienda sia efficace nei suoi meccanismi di crescita.

Questa metrica serve per misurare se la nuova strategia sta portando risultati, senza farsi ingannare dalla semplice crescita del fatturato.

Nei prossimi paragrafi ti spiego come calcolarla con un esempio pratico.

Earned Growth Rate (EGR), cosa è come si calcola?

Misura l’impatto reale della strategia sulla crescita, cioè la capacità di raccogliere più denaro dai propri clienti riducendo contemporaneamente i costi di marketing. Rappresenta la crescita sostenibile a cui aspira ogni strategia.

Si calcola sommando la Net Revenue Retention e l’Earned New Customer Value e sottraendo 100 perché entrambe le metriche sono percentuali anch’esse.

Come si misura la fedeltà dei clienti? Net Revenue Retention (NRR)

La NRR indica la capacità di mantenere i clienti nel tempo, ed è cruciale perché non va confusa con il fatturato. Per molte aziende, il processo di vendita si conclude con la prima vendita, quando in realtà questa è solo l’inizio di una relazione. Bisogna considerare due variabili importanti: churn ed espansione. La NRR permette di controllare quanto forte sia questa relazione e quanto efficace sia il prodotto nel mantenere i clienti nel lungo termine.

Si misura in un determinato periodo di tempo, sottraendo il valore dei contratti dell’inizio del periodo con il churn, che indica la perdita di fatturato a causa di clienti che hanno disdetto il servizio, e sommando il valore di espansione ovvero di tutti gli Up-sell e Cross-sell.

Un NRR superiore al 100% indica che l’azienda sta crescendo e che i clienti esistenti stanno spendendo di più nel tempo. Un valore inferiore al 100% segnala problemi di retention e upselling.

PS: avevo già parlato di NRR (o NDR dove D sta per Dollar) in occasione della tentata acquisizione di Figma da parte di Adobe. Questa metrica è stata parte fondamentale della valutazione stellare. Leggi la nota qui.

Ecco nella formula il calcolo utilizzando il concetto di Annual Recurring Revenue molto caro ai business in SaaS, ma che puoi sostituire con il valore annualizzato dei contratti se il tuo modello di business non prevede abbonamenti.

Come si misura il Passaparola? Earned New Customer Value

Questa metrica valuta il successo di un’azienda nell’acquisire nuovi clienti grazie alle raccomandazioni dei clienti stessi. Rappresenta il valore economico del passaparola. Si calcola mettendo in rapporto il fatturato da nuovi clienti provenienti da referral con il fatturato totale dei nuovi clienti, moltiplicando poi per cento.

Un caso emblematico: perché l’aumento del fatturato non misura l’esecuzione della strategia?

Consideriamo le aziende Alfa e Beta. L’azienda Alfa ha registrato un incremento del fatturato del 20%, mentre l’azienda Beta ha subito una riduzione del fatturato del 10%. 

La tabella seguente mostra i dati delle due aziende, prendendo in considerazione non solo il fatturato, ma anche la componente di Annual Recurring Revenue, ovvero la componente annualizzata dei contratti in essere, il churn e il valore delle revenue da espansione. 

AlfaBeta
Fatturato 2022€ 1.000.000€ 1.000.000
Fatturato 2023€ 1.200.000€ 900.000
Beginning ARR (2022)€ 800.000€ 700.000
Churn (2023)€ 100.000€ 150.000
Expansion (2023)€ 200.000€ 50.000

A prima vista, potrebbe sembrare che la strategia di Alfa sia più efficace rispetto a quella di Beta. Tuttavia, utilizzando proprio queste nuove metriche, scopriremo il contrario.

NRR di Alfa 

NRR di Beta 

AlfaBeta
NRR112,5%85,7%

Ecco i due risultati a confronto. Il NRR dimcostra Alpha riesce a trattenere più fatturato rispetto a Beta, avendo un NRR superiori a 100. Beta, invece, ha perso clienti, e di conseguenza ha perso fatturato. Il suo NRR è inferiore a 100.

Comprendere la strategia dietro i numeri: l’importanza del contesto

I numeri senza contesto possono essere pericolosi e rischiano di essere addirittura strumentalizzati. Per questo motivo, consiglio a ogni leader di accompagnare i propri aggiornamenti numerici con un testo che spieghi il contesto nel quale quei risultati sono stati ottenuti. 

Torniamo al nostro caso: immaginiamo che Beta abbia avviato una strategia di miglioramento del prodotto, scegliendo coraggiosamente di focalizzarsi solo su un segmento cruciale per la sua crescita, anziché sull’intera base clienti. Questa scelta ha generato malcontento tra gli altri clienti, portandoli ad abbandonare il prodotto e causando una riduzione del fatturato. Vista così, potrebbe sembrare una decisione discutibile. Come si può calcolare l’effetto di questa decisione strategica? Calcoliamo l’Earned New Customer Value

ENCV di Alfa e Beta

Per arrivare al calcolo, estraiamo dalla Business Intelligence due dati importanti: il fatturato totale da nuovi clienti nell’anno e il fatturato da nuovi clienti provenienti da referenza. Calcolando il ENCV, scopriamo che i clienti di Beta, ovvero quelli rimasti fedeli al prodotto, sono molto più soddisfatti di quelli di Alpha. Hanno infatti generato il doppio del valore!

AlfaBeta
Fatturato da nuovi clienti€ 300.000€ 300.000
di cui da referenze€ 105.000€ 225.000
ENCV35%75%

Questo mette la strategia di Beta sotto una luce radicalmente diversa. Beta ha deciso di rallentare la crescita per concentrarsi sul prodotto e innescare un cambiamento significativo: diventare sostenibile dal punto di vista dell’acquisizione clienti, grazie al successo dei propri utenti. 

Questa misurazione è, a mio parere, mille volte più efficace della semplice promessa di raccomandazione derivante dal Net Promoter Score. Non trovi?

Earned Growth Rate (EGR) per misurare l’efficacia della meccanica della crescita: la Growth Machine sta funzionando?

È giunto il momento di calcolare il EGR, ovvero quanta crescita stanno guadagnando entrambe le aziende considerando la capacità di vendere e mantenere i clienti così felici da trasformarli in ambassador del prodotto. 

AlfaBeta
NRR112,5%85,7%
ENCV35%75%
EGR47,5%60,7%

Come puoi vedere l’azienda Beta ha un EGR molto più alto e questo indica che la sua strategia di crescita, non solo è corretta ma è più sostenibile. 

Se avessimo considerato solo il fatturato, saremmo stati ingannati, poiché è normale quando si attraversano momenti di ristrutturazione strategica avere delle fluttuazioni di fatturato in quanto non tutti i clienti saranno equamente felici della nuova versione dell’azienda. 

I business leader possono utilizzare questo tipo di misurazioni per interpretare correttamente i risultati della strategia.

La capacità di attivare gli attuali clienti di nei meccanismi di EGR è l’anello mancante di ogni Growth Machine.  

L’EGR misura l’efficacia della Growth Machine anche quando i tempi di implementazione e manifestazione dell’impatto potrebbero essere più lunghi di un ciclo fiscale. 

Molte strategie vengono abbandonate proprio perché non producono risultati immediati, ma le strategie più potenti sfruttano meccanismi esponenziali ed hanno bisogno di essere eseguite con pazienza, costanza e disciplina, oltre a essere misurate ed aggiustate frequentemente.

Queste metriche rappresentano una misurazione scientifica dell’efficacia della Growth Machine. Implementala subito nella tua azienda, in 90 minuti, partecipando al prossimo Workshop disponibile. Tutte le prossime date qui.

Ti aspetto.

Non perdere le prossime Note. Ogni lunedì alle 7:00. Gratis.

Strumenti e framework per sbloccare l’innovazione in azienda e applicare praticamente Design Thinking, Blue Ocean Strategy, JTBD e OKRs.  

Continua a leggere

№ 183
del 17 Giugno 2024
11:09 di lettura — Analisi e Forecasting con i numeri. Esempi pratici per società di consulenza e retail. Template scaricabile
№ 182
del 9 Giugno 2024
08:42 di lettura — L'NPS non funziona più (forse non ha mai funzionato). L'alternativa al Net Promoter Score per misurare la crescita sostenibile. Esempi pratici per misurare l'efficacia della Growth Machine
№ 181
del 2 Giugno 2024
8:39 di lettura — Intervista a Franco Pomilio di Pomilio Blumm. Le persone comprano il cambiamento. Usare l'intelligenza umana, sociale e artificiale in modo sinergico.
№ 180
del 26 Maggio 2024
9:02 di lettura — Perché lavorare per Sistemi e non per Team. La lista dei principali Sistemi Aziendali. 10 KPI da controllare subito
№ 179
del 19 Maggio 2024
08:54 di lettura — Studiare gli OKR è un percorso tortuoso, qui la mappa. 5 punti su cui concentrarsi, per passare subito alla pratica. Risparmia tempo ed errori
№ 178
del 12 Maggio 2024
13:02 di lettura — L’importanza di essere in moto perpetuo. Perché la ricerca dell’equilibrio può essere pericolosa. Come perdere l'equilibrio per trovare la crescita.
№ 177
del 5 Maggio 2024
9:03 di lettura — Cosa c’è di nuovo dalla voce del co-CEO. Glitch nel modello di business. Come trovare la tua NSM
№ 176
del 28 Aprile 2024
3:15 di lettura — La burocrazia è costata il 50% del valore azionario. Il Redesign è la norma. Come funziona il DSO, il nuovo modello organizzativo
№ 175
del 22 Aprile 2024
5:58 di lettura — Come riallineare se stessi, il proprio team, e il mercato lavorando su tre aspetti strategici.
№ 174
del 15 Aprile 2024
3:10 di lettura — Nuova data per il Growth Machine Workshop. OKR Q&A di Torino. Cosa succede quando usi RICE per prioritizzare il backlog. Nuovo Trend 2024 aggiunto alla collezione: Business at Work
№ 173
del 8 Aprile 2024
3:18 di lettura — Ciao Torino! Binge-watching. 200+ report strategici e molto altro...
№ 172
del 25 Marzo 2024
06:20 di lettura — Gli OKR non sono più lavoro: sono IL lavoro. Come restare concentrati sulle priorità. Quando e Chi sceglie cos'è una priorità?

Ricevi strumenti, insight e inviti esclusivi

Unisciti a 5.000+ CEO, Dirigenti, Manager e Imprenditori che stanno cambiando radicalmente il proprio approccio alla strategia e alla crescita.