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№ 108

Come prevedere il futuro ed essere creduti

5:21 di lettura — Chi deve prevedere il futuro in azienda? Quali caratteristiche ha chi sa prevedere il futuro? Come essere creduti?
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Hey, buon lunedì!

In questa nota voglio parlarti di chi deve prevedere il futuro in azienda, di come essere creduti, di quali caratteristiche ha chi sa prevedere il futuro e di come puoi farlo. Ti anticipo che non ti servirà una sfera di cristallo!

La settimana appena passata è stata energizzante  e densa di ispirazioni. Sono tornato dal primo evento in presenza a cui ho partecipato dopo tantissimo tempo. È stato organizzato da Webeing e Sketchin con lo scopo di incontrare imprenditori e manager per parlare, appunto, di futuro. 

Massimo Giacchino ha parlato di small-data e di come utilizzarli per progettare strategie di e-commerce. William Sbarzaglia ha mostrato come i team di importanti aziende finalmente comprendono i dati grazie a delle vere e proprie mappe che costruisce con loro. Fabrizio Baldinelli ha parlato di B-Corp e della strada verso la sostenibilità. Cristiano Carriero ha parlato di come utilizzare lo storytelling per raccontare il futuro dell’impresa. Io ho parlato di innovazione, di come interpretarla e soprattutto come anticiparla utilizzando il design computazionale e gli OKR. Sketchin, nella seconda giornata ha organizzato un workshop che ha guidato i partecipanti nella progettazione di un futuro omnicanale e sostenibile.

Da questa foto è evidente che c’è stata una gran bella atmosfera.

Da sinistra: Fabrizio Baldinelli, Managing Partner presso We Look Around; Enrico Corinti, Co-Founder e CEO di Webeing e organizzatore dell'evento; Cristiano Carriero, Co-Founder di La Content; William Sbarzaglia, Digital Strategist & Data Scientist; Antonio Civita, Founder di STRTGY; Massimo Giacchino, Autore di Design Marketing e Analista di Mercato
Da sinistra: Fabrizio Baldinelli, Managing Partner presso We Look Around; Enrico Corinti, Co-Founder e CEO di Webeing e organizzatore dell’evento; Cristiano Carriero, Co-Founder di La Content; William Sbarzaglia, Digital Strategist & Data Scientist; Antonio Civita, Founder di STRTGY; Massimo Giacchino, Autore di Design Marketing e Analista di Mercato

All’evento hanno partecipato tante persone: CEO, manager, specialisti… Mentre ascoltavo i talk, e mentalmente ripercorrevo il mio, ho fatto alcune riflessioni che condivido con te.

Chi è responsabile di predire il futuro?

Il compito numero uno del CEO è esattamente quello di prevedere cosa accadrà nel business, permettere ai team di comprendere la propria visione e fornire le risorse per muoversi in quella direzione.

Una previsione però è diversa da un’allucinazione!

Si basa sull’interpretazione di segnali raccolti da eventi passati e questo rende la leadership di un’organizzazione lo sponsor ideale di progetti che prima permettono ai dati di emergere e diventare comprensibili a tutti i livelli e successivamente di essere utilizzati nelle fase di progettazione.

Penso però che il CEO non sia l’unico a doverlo fare. La specializzazione necessaria nelle attività di design, marketing, vendite e relazione con i clienti fa sì che la maggior parte dei dati, quelli con la qualità maggiore, esistano alla periferia dell’organizzazione. È responsabilità (leggi di più su Responsibility vs Accountability ↗) di ognuno dotarsi di una manciata di numeri, comparabili con il passato, per informare le proprie decisioni.

I dati non sono di proprietà di qualcuno. Sono un bene comune dell’azienda. Poterli utilizzare è un diritto. Il diritto di poter contribuire al progresso.

Quali caratteristiche ha chi sa prevedere il futuro?

La capacità di prevedere il futuro è una skill che va allenata. Mi è capitato recentemente tra le mani questo libro Superforecasting: The Art and Science of Prediction ↗. Ho scoperto che esiste una vera e propria categoria di professionisti pagati (profumatamente) per fare previsioni e aiutare i leader a prendere le decisioni. Dalla politica alla finanza, all’agricoltura all’arte. 

Queste persone non sono più esperte degli altri e non hanno un quoziente intellettivo più alto dei loro colleghi, eppure statisticamente le loro previsioni si avverano con una percentuale superiore alla media. Fortuna? No secondo l’autore Philip Tetlock che ha identificato queste caratteristiche che distinguono i superforcaster dagli altri: 

  • Temperamento cauto e umile
  • Apertura mentale, curiosità, riflessività e capacità di parlare con i numeri.
  • Pragmatismo e capacità di pensare in termini di probabilità.
  • Disciplina nell’aggiornamento delle previsioni e disponibilità ad aggiornare le proprie credenze.
  • Comprensione delle implicazioni psicologiche di ciò che accade.
  • Etica, growth mindset, resilienza.

Queste sono esattamente le soft-skills di cui ogni team ha bisogno! 

Come essere creduti?

Fare previsioni non basta, è necessario anche essere creduti per poter intervenire prima del disastro. Ma come evitare di fare la fine di una moderna Cassandra, che aveva il dono della preveggenza ma non venne ascoltata? 

È fondamentale dotarsi di un’adeguata cultura aziendale e di una serie di pratiche che permetta ai dati e ai feedback di fluire dai touchpoint esterni dell’organizzazione ai meeting nei quali si prendono le decisioni. Molti manager non conoscono cosa succede nel day-by-day tra i dipendenti e clienti! Ma è vero anche che i dipendenti non hanno uno spazio sicuro per parlare, o non sono motivati né incentivati ad esprimere la propria visione, di conseguenza le riunioni si riempiono di gergo aziendale per difendere il proprio ruolo ed evitare rimproveri.

Parlare con i numeri: un solo numero non può predirre il futuro, ma una serie di esperimenti che cambiano i numeri permettono di rendere tangibili i segnali e confermare le ipotesi. Cassandra parlava in versi e nessuno la capiva, per questo la prendevano per matta.

Dare fiducia alle persone del team, loro conoscono le dinamiche del business meglio di chiunque altro. Cassandra non era creduta perché era una schiava e non faceva parte dell’entourage che “conosceva le cose”. 

Sales e customer care sono i primi ad avere i segnali di allarme e scoprono in anticipo cosa e come è necessario innovare.

OKR come sistema di navigazione

Ma dove vanno a finire tutti questi dati? Quando avvengono queste conversazioni? Qual è lo strumento per dotarsi della capacità di influenzare il futuro?

Rita McGrath in Seeing Around Corner ↗, parla in dettaglio di quanto critica sia la capacità di vedere in anticipo cosa ci sarà dietro l’angolo prima che intralci il percorso. 

Per i leader, vedere un ostacolo è solo il primo passo per navigarlo con successo. È importante quindi prendere una direzione e mobilitare l’organizzazione. Investire il tempo per mantenere i dirigenti chiave sulla stessa pagina e lavorare insieme. Non si tratta tanto di talento individuale quanto di come abilitare le persone a lavorare insieme e per farlo è necessaria:

  • Chiarezza sulle priorità obbligatoria.
  • Cultura del Feedback e sincerità radicale per non perdere tempo con la politica aziendale.
  • Team autonomi di prendere le decisioni
  • Capacità di semplificare la realtà in uno schema condiviso nel quale tutti possano riconoscere il proprio contributo
  • Agilità per cambiare rotta se necessario

Non ti suona familiare? È esattamente ciò che ottengono i team che decidono di utilizzare gli OKR. 

Gli OKR non sono solamente un elegante sistema di goal setting ma una vera a propria suite di gestione della crescita e permette all’organizzazione di intercettare il futuro in anticipo, quando è ancora possibile intervenire.

Chi come te fa parte di questa community può accedere in anteprima ai tool che ho sviluppato per adottare gli OKR rapidamente e senza commettere gli errori più comuni. Se per te è importante, scegli un momento per parlare del tuo prossimo ciclo da questo link 

🥅 strtgy.design/your-next-cycle/

ALWAYS MAKE PROGRESS

—Antonio

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