No. 18

Tale prodotto, tale team

4:47 di lettura — I limiti strutturali all’innovazione, prioritizzazione, 2 pattern, 3 tools.
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Hey, buon lunedì,

Oggi sono passati 2 mesi e 2 giorni da quando la nostra vita è cambiata. Come stai?

Personalmente posso riassumere la situazione così: una grande call che non si è ancora conclusa…

Di ciò che è successo nelle nostre case se ne è parlato anche troppo. 

Dal fare pane e pizze, a riorganizzare le stanze per creare uno spazio che potessimo chiamare ufficio. Dall’aumento del consumo procapite di vino acquistato online a quello delle lezioni di yoga che va (casualmente) di pari passo…

Ciò di cui non si è parlato abbastanza invece è di come sono cambiate le nostre aziende e quelle dei nostri clienti e partner oltre il semplice fatto di lavorare da casa. 

Quanti hanno sfruttato questi 60 giorni per creare un nuovo vantaggio competitivo? 

Quanti hanno ricostruito l’unico modello di business che li sosteneva?

Sotto la scocca

Ti racconto una storia vera che ho letto in questo libro che si intitola The Soul of New Machine ↗ scritto dal premio Pulitzer Tracy Kiddler nel 2011 ma sempre bello per nerd come noi, te lo consiglio.

Prende in esame l’impatto della rivoluzione che la costruzione dei computer ha portato nel modo di fare business. Un’industria che è cambiata, e continua a cambiare a una velocità così alta che ha permesso ad alcune aziende di diventare colossi ed altre di fallire rapidamente perseguendo la sfrenata ricerca dell’innovazione tecnologica.

La storia è quella della Data General ↗, azienda del Massachusetts che voleva creare un nuovo rivoluzionario mini computer (anche se negli anni ‘70 i mini computer non erano affatto mini) e vincere il mercato.

È notte e il capo degli ingegneri torna in azienda per aprire il coperchio del modello di punta dell’azienda diretta competitor che in qualche modo erano riusciti ad ottenere. Voleva capire bene. Voleva fare reverse-engineering. Ma le sue parole non furono esattamente ciò che mi aspettavo, piuttosto Tom West, questo il suo nome, esclamò: 

“Posso vedere l’intero organigramma aziendale nel design di questo prodotto.”

— Tom Wes, Data General’s Project Leader

 

Mi ha fatto riflettere molto.

Pensaci bene: se prendi un tuo prodotto, o uno qualsiasi che utilizzi, oppure puoi prendere in considerazione anche un servizio; se lo guardi sotto la scocca, se ne mappi l’anatomia dell’esperienza, riesci a capire, o quantomeno ad intuire, com’è organizzata l’azienda stessa, come sono organizzati le persone, quale può essere la loro capacità di evolvere nel futuro.

Per esempio, prendendo in considerazione semplicemente la velocità e la qualità delle risposte che ottieni da clienti e partner potresti riuscire a capire quanto sono grandi i team, il livello di organizzazione e burocratizzazione, il tipo di cultura aziendale… Cosa c’è sotto la scocca…

Questo aspetto è particolarmente importante perché gli impedimenti organizzativi sono il primo freno all’innovazione e all’evoluzione dell’organizzazione stessa. 

Quando è possibile mappare in maniera precisa la gerarchia di ogni team con la rispettiva posizione nell’architettura di un prodotto vuol dire che c’è una struttura organizzativa capace di lavorare bene solo in un contesto stabile. 

Ma quando le condizioni cambiano, queste organizzazioni così strutturate da imprimere la propria forma a prodotti e servizi, sono strutturalmente in difficoltà nell’evolvere le regole con cui le persone avranno possibilità di innovare, comunicare e lavorare insieme in nuove forme.

La cultura aziendale e la qualità dei processi di collaborazione e apprendimento influenzano direttamente il modo con cui le organizzazioni possono intercettare il futuro e portare nel mercato nuovi prodotti.

Pattern emergenti

Dal mio polso sul mercato, da confronti con colleghi, clienti e partner, ne ho individuati 2 e dipendono entrambi dalla capacità di strutturare i costi e adattarsi alle nuove tecnologie.

Chi sostiene la propria crescita come faceva prima.

Sono le aziende con team e processi burocratizzati, che in questo periodo di sono paralizzati e hanno deciso di continuare a investire per incontrare solo le necessità dei propri top clients. 

Chi ridefinisce la propria crescita innovando.

Chi ha identificato nuove opportunità di crescita dedicando anche solo una parte dell’organizzazione nello sviluppo di processi e prodotti compatibili con il nuovo mondo.

Le prime privilegiano riduzione del rischio ed efficienza, le altre investono in design, R&D e tecnologia per anticipare la domanda privilegiando velocità di esecuzione, problem solving e crescita a discapito dell’efficienza.

In quale pattern ti riconosci?

Penso sinceramente che le seconde abbiamo una chance in più, perché se c’è una cosa che questa pandemia ha insegnato è che la velocità di decisione è tutto. E ora che tutti i business si stanno riconfigurando per essere raggiungibili online, la competizione non potrà che salire rapidamente.

Come puoi andare in questa direzione rapidamente?

Hai degli strumenti a disposizione, a basso costo e ad alto impatto, che potresti adottare, già oggi.

  1. Strategy Workshop e ridefinizione del prossimo ciclo di OKRs per trovare focus, allineare i team e renderli autonomi e coesi anche in questo periodo.
  2. Design Sprint, anche da remoto, per identificare rapidamente una nuova direzione e validarla in meno di una settimana.
  3. Costituire il tuo primo Growth Team, per lanciare rapidamente nuovi esperimenti di crescita e sbloccare nuove opportunità con metodo e dati.

 

Quale tool è importante per te approfondire nella prossima newsletter?

Fammelo sapere rispondendo a questa mail e non aver paura a chiedere una mano.

Sono qui per aiutare.

Buon lavoro!
Fatti sentire.

Non perdere le prossime Note. Ogni lunedì alle 7:00. Gratis.

Strumenti e framework per sbloccare l’innovazione in azienda e applicare praticamente Design Thinking, Blue Ocean Strategy, JTBD e OKRs.  

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