Bill, non riusciamo a concludere niente!
Bill Anderson è il CEO di Bayer, gigante farmaceutico famoso per l’Aspirina. Nell’ultimo anno ha registrato una forte diminuzione del proprio valore azionario (oltre il 50%). L’azienda si trova anche a fronteggiare un debito considerevole di circa 34 miliardi di euro.
Quando Bill Anderson ha preso il ruolo come CEO ha intervistato i suoi dipendenti per capire cosa stesse succedendo.
«Le persone amano l’azienda, amano il tipo di cultura, la scienza e l’impegno verso i pazienti, ma hanno anche detto: Non riusciamo a fare niente. È troppo difficile far approvare le idee o bisogna consultarsi con così tante persone per realizzare qualcosa!»
Ho ascoltato anche io queste parole decine, se non centinaia di volte, nella mia carriera.
Re-design è la norma
Nessuna azienda esiste nella stessa forma da quando è stata fondata. Così come qualsiasi forma di vita è rimasta invariata da quando è comparsa sulla faccia della Terra.
Reinventarsi costantemente per adattarsi a nuovi habitat non è un progetto che ha bisogno di approvazione, è una questione di sopravvivenza.
«Stiamo riprogettando Bayer dal management alla Mission, dall’allineamento all’azione, dal CEO ai clienti» — Bill Anderson
Skippa dritto al punto
02:04 Gary Hamel parla di Humanocracy, spiega perché bisogna smantellare la burocrazia tradizionale e come riorganizzarsi per creare aziende più resilienti. L’innovazione è alla base di tutto questo. Sempre Gary Hamel mostra l’impatto negativo della burocrazia sulla produttività e mostra esempi di aziende che stanno adottando modelli operativi più agili e decentralizzati.
19:19 Bill Anderson parla di DSO, Dynamic Shared Ownership, il nuovo modello organizzativo di Bayer. Spiega come tutto è iniziato, il percorso e quali sono gli impatti attesi. Storytelling interessante!
26:53 Michael Lurie, Chief Catalyst (nuovo ruolo strategico, capirai meglio più avanti) spiega come funzionerà il roll-out di questa strategia. Creazione di un network di team cross-funzionali e con spirito imprenditoriale, maggiore importanza ai ruoli tecnici di sviluppo prodotto con focus sulle esigenze dei clienti. Creazione di community di esperti invece che di committee di approvazione intermedie.
34:35 Sebastian Guth, Presidente della Bayer Pharmaceutical, parla di come ridurranno la gerarchia organizzativa formando squadre agili autonome e cross funzionali, di massimo 15-20 persone, che prenderanno decisioni più velocemente (passando da 3-6 mesi a decisioni in tempo reale) grazie alla forte riduzione dei livelli di approvazione. Tutti i team saranno formati dinamicamente e lavoreranno in cicli di 90 giorni grazie all’utilizzo di un marketplace interno per connettere le priorità con i talenti in grado di eseguirle. Questo dovrebbe rompere i silos spostando il lavoro dai team funzionali ai team di progetto organizzati on-the-fly con outcome specifici e decision making distribuito: hai detto OKR?
Interessante notare all’inizio del segmento, Sebastian parla di metriche come lo “spend on-control”, la spesa per il controllo, che cambia termine per dargli un significato che rientra meglio nella nuova strategia: “spend on-coaching”.
45:30 Heinke Prinz, Chief Talent Officer, parla di come cambierà il performance management che si affiderà sempre di più all’accountability tra pari e processi progettati in modalità di co-creazione da design team interni. Le sue testuali parole: «puoi fregare il tuo boss, ma non puoi fregare i tuoi colleghi!». Quanto è vero! Cambia il ruolo dei leader, che anticipa, ci saranno sempre meno. Non dovranno gestire il lavoro dei team, ma impostare la direzione, architettare il sistema, e supportare il team nell’esecuzione della strategia. I nuovi leader saranno visionari, architetti, catalizzatori e coach.
Heinke sottolinea poi la dura verità: un’organizzazione che ha bisogno di meno persone.
51:16 Kevin Nolan, CEO di GE Appliance, porta la testimonianza di come applicare questi principi li ha portati a diventare i leader del mercato. Riorientamento dell’organizzazione attorno a microimprese focalizzate sul mercato. Sviluppo di una cultura d’impresa che incentiva il rischio e la leadership nel mercato. Il modello originale si chiama RenDanHeyi e qui trovi la spiegazione semplice semplice insieme a uno STRTGY Meeting con l’Head Of Design di Haier.
