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№ 120

Zero Distance

3:58 di lettura — Il modello RenDanHeyi spiegato semplice. Come Haier è cresciuta del 23% durante la pandemia. La differenza con le aziende classiche.
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Hey, buon lunedì!

A giudicare dagli Out-of-office che ricevo ogni volta che invio la newsletter deve essere iniziato il periodo delle ferie e del “riparliamone a settembre”. Ovunque tu sia, l’unica cosa urgente in questo momento, è che tu sia felice!

Devo confessare che il tempo è volato e non me ne sono accorto di essermi teletrasportato a metà luglio! Tra l’editing del libro e gli eventi fisici ai quali ho partecipato il tempo sembra aver subito una forte accelerazione. 

Sono ancora aperte le registrazioni per l’ultimo STRTGY Meeting della stagione che si terrà lunedì 18 Luglio alle 18:30. Incontreremo Federico Ferretti, Head Of Design di Haier, una delle organizzazioni globali più innovative al mondo. Tra i marchi che sicuramente conoscerai ci sono Hoover e Candy.

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Scopriremo con Federico che Haier non solo fa grande uso del Design Thinking per la progettazione dei suoi prodotti ma adotta una delle metodologie di management più progressiste attualmente in uso: il RenDanHeyi che si potrebbe tradurre letteralmente con “integrazione cliente-azienda”.

Durante la preparazione dell’evento ho scoperto un principio che mi ha colpito profondamente ed è quello del Zero Distance.

RenDanHeyi esprime l’intuizione taoista secondo cui viviamo in un mondo a distanza zero, in cui tutto è collegato a tutto e nessuna parte di un sistema può prosperare se tutte le parti del sistema non prosperano. Distanza zero sta a simboleggiare una sorta di entanglement quantistico, quindi indissolubile, tra l’interno e l’esterno dell’azienda. In questo caso, RenDanHeyi significa che i dipendenti (Ren) di un’azienda, anzi l’azienda stessa, non può prosperare e godere del valore creato se i suoi clienti/utenti (Dan) non godono anch’essi di questo valore (sono allineati con, Heyi) attraverso l’utilizzo dei loro prodotti e servizi. 

Il modello al quale si contrappone è quello delle aziende che conosciamo bene e che viene definito tayloriano, ovvero dove l’azienda crea valore come se i vari dipartimenti lavorassero in una catena di montaggio.

Mentre negli ultimi anni le aziende tayloriane gestite in modo tradizionale hanno registrato una crescita annua dell’1,1%. Da quando ha implementato completamente la RenDanHeyi nel 2012, Haier ha registrato una crescita annua del 23%. E mentre, con l’eccezione delle grandi aziende di e-commerce, quasi tutte le grandi aziende di vendita al dettaglio del mondo hanno subito gravi perdite e contrazioni come conseguenza della crisi di Covid-19, le caratteristiche uniche del suo modello RenDanHeyi hanno visto Haier tornare a produrre a pieno regime a metà febbraio 2020.

Come hanno fatto?  

Le aziende di stampo newtoniano/tayloriano, che trattano il dipendente come uno strumento o una risorsa del management, che deve eseguire i suoi ordini, privano i dipendenti di autonomia e potenziale. In questo modo si vanifica la possibilità che i dipendenti trovino un significato, una gioia o un senso di scopo nel lavoro e si nega alle aziende tutto il potenziale perso, compreso quello motivazionale, con conseguente diminuzione dell’innovazione e della produttività. 

L’intera struttura di RenDanHeyi è progettata per mettere in pratica una visione filosofica più ampia oltre a un profondo rispetto per la dignità umana, l’autonomia dell’individuo e la convinzione che tutti sono unici e ognuno ha il potenziale per creare il proprio valore distintivo se gli viene concessa la libertà di farlo. 

Nell’implementazione del modello da parte di Haier che lo ha inventato – e di altri esempi che sono riuscito a trovare in rete, soprattutto in Asia, mentre in Italia i primi esperimenti sembrano essere condotti da Intesa Sanpaolo e Gummy Industries – l’azienda si organizza non gerarchicamente ma in un network di micro aziende – con propri budget e regole – dove i dipendenti sono anche imprenditori. Da qui la grande agilità che ha supportato la crescita di cui parlavo poco fa.

In questo scenario abbiamo due pratiche che diventano cruciali: il buon design e il buon management. Il primo per creare prodotti che si intersecano, in modo sostenibile e migliorativo, nella vita delle persone. Il secondo per allineare gli obiettivi strategici.

In questo periodo ho fatto girare tra una ristretta cerchia di amici alcuni capitoli del libro MAKE PROGRESS con gli OKR e volevo condividere con te un riconoscimento, che tra gli altri, mi ha lasciato Luca Barboni, Founder & VP of Growth di 247X, che mette in evidenza proprio questo aspetto:

«Credo che gli OKR siano lo strumento migliore possibile per far sì che tutti i membri di un’organizzazione complessa si comportino come se fossero i founder della stessa.»

Non vedo l’ora d’incontrarti nella stanza. Le iscrizioni sono già tante, ricordati di riservare il tuo posto per garantirti l’ingresso nella stanza su Zoom. 

ALWAYS MAKE PROGRESS⤴
Antonio

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