№ 200

La scienza dentro MAKE PROGRESS: la psicologia degli obiettivi

10:31 di lettura — Come trasformare la strategia in comportamenti concreti e misurabili. Perché la motivazione intrinseca è cruciale per raggiungere grandi traguardi. Strategie pratiche per superare abitudini radicate e stimolare il cambiamento.
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In breve

  • Obiettivi chiari e ben costruiti: stimolano automaticamente il cervello a mettersi in moto per raggiungerli, rendendoli essenziali per il progresso.
  • Motivazione intrinseca: fondamentale per il successo, si raggiunge allineando gli obiettivi con ciò che conta veramente per le persone.
  • Potenziamento delle funzioni esecutive: migliorare attenzione, memoria, controllo e pianificazione aiuta a gestire compiti complessi e sfidanti.
  • Passaggio verso attività ad alto valore: richiede l’acquisizione di competenze e il rafforzamento della motivazione, creando un mix ideale per il successo.
  • Superare le abitudini radicate: serve esperienza positiva e allineamento personale per introdurre nuovi comportamenti efficaci.
  • Traduzione della strategia in azioni concrete: strumenti come il Now&Next facilitano la definizione di comportamenti misurabili per ogni team.
  • La sensazione di progresso: crea dipendenza e motiva i team a dare il meglio, rendendo il lavoro più significativo e produttivo.

200 newsletter fa ho iniziato le ricerche per quello che sarebbe poi diventato MAKE PROGRESS. Ho capito che i meccanismi di crescita aziendale presenti nel mercato hanno un difetto: non considerano l’energia delle persone nelle organizzazioni

Mi sono chiesto se fosse possibile creare un sistema operativo per la gestione della crescita che, invece di sfruttare le persone, restituisse loro quella energizzante sensazione di progresso per mantenerle motivate, felici e produttive, senza dover costantemente ribilanciare lavoro e vita privata a causa della sensazione che uno rubi spazio all’altro.

Nelle prossime newsletter ho deciso di condividere la scienza dentro il metodo: ti mostrerò perché MAKE PROGRESS con gli OKR funziona e come aiutare te stesso e il tuo team a raggiungere grandi traguardi.

Alla fine di questa serie scoprirai cosa succede al tuo cervello quando lavori alla strategia, quando decidi gli obiettivi e i target, come farlo per avere scientificamente maggiori chance che vengono raggiunti, come creare il cambiamento comportamentale di cui il tuo team ha bisogno per mantenere costanti i risultati ed eseguire una strategia che sia davvero umanamente sostenibile. 

Sarà un viaggio affascinante che ti porterà dentro più evoluto sistema di gestione della crescita per obiettivi costruito per connettere con precisione strategia ed esecuzione.

Il problema con la gestione delle performance

Il motivo per il quale molte iniziative di change management falliscono è che sono progettate per incrementare le performance dei dipendenti cercando di rendere più efficienti i processi e le relazioni da un punto di vista di opportunità di costo

I consulenti suggeriscono di riorganizzare l’azienda in modo che ci siano meno sprechi, meno errori e, francamente, anche meno divertimento. 

Si finisce per aggiungere un nuovo livello di controllo fatto di manager-baby sitter che accompagnano i colleghi in nuovi rituali e nuova burocrazia che producono una dolce e intossicante sensazione di controllo. 

Se hai avuto esperienza con l’introduzione di metodologie agili o di controllo di gestione ti sarai reso conto che le persone più felici del cambiamento sono coloro ai vertici che non vengono misurati, mentre gli altri sentono solo più pressione sui risultati e meno entusiasmo.

Tutto ciò ha logicamente senso solo se consideriamo le persone come macchine che producono il proprio output in modo affidabile e prevedibile ma ovviamente non può essere così. Le organizzazioni sono fatte da persone e sarebbe meglio tenere in considerazione le ormai numerose ricerche sulle neuroscienze applicate alla gestione degli obiettivi e sul cambiamento comportamentale.

Ma siamo qui per cambiare le cose!

La psicologia degli obiettivi

Il nostro cervello è costruito attorno al concetto di obiettivo tanto che nel momento in cui ne abbiamo uno, chiaro e ben costruito, ci mettiamo automaticamente in moto per raggiungerlo e superarlo!

Ma prima bisogna mettersi d’accordo sulla definizione di obiettivo. 

Formalmente un obiettivo è un risultato desiderato che non si realizza automaticamente e richiede un intervento. (Kruglanski et al., 2002).

Secondo questa definizione, cucinare il pranzo o andare a cena fuori può essere considerato un obiettivo. Ma queste cose, proprio perché il nostro cervello funziona già così, non vengono considerate obiettivi nell’accezione che gli diamo qui.

Il professor Elliot T. Berkman del Dipartimento di Psicologia dell’Università dell’Oregon ha una definizione migliore: gli obiettivi sono di solito cose che desideriamo ma che abbiamo difficoltà a raggiungere, anche se sappiamo che sono realizzabili

Per raggiungere questi obiettivi non possiamo semplicemente aspettare che le cose vadano nel verso giusto, né continuare a fare le nostre attività nello stesso modo di sempre. C’è bisogno di fare qualcosa di nuovo o diverso rispetto al passato. Questo richiede:

  • Competenze: conoscere i passi da fare e avere le abilità necessarie.
  • Motivazione: il desiderio e l’importanza attribuita al risultato.

Ecco perché è difficile raggiungere gli obiettivi: perché per farlo, bisogna cambiare! E cambiare è dura!

I driver del cambiamento

Possiamo disegnare uno schema tracciando competenze e motivazione sugli assi cartesiani e scoprire che ci sono 4 aree nelle quali ricadono i nostri obiettivi e di conseguenza le azioni che dobbiamo fare per raggiungerli.

(in senso antiorario)

  • Attività ripetitive complesse (alte competenze, bassa motivazione) come compilare un report dettagliato. Qui risiedono le abitudini, spesso attivate da fattori esterni e poco motivanti, qui c’è impegno anche in assenza di un obiettivo (Wood & Neal, 2007).
  • Attività ripetitive semplici (basse competenze, bassa motivazione) come fare data entry. Qui ci sono tutte le cose che facciamo senza pensarci.
  • Attività nuove ma semplici (bassa competenza, alta motivazione) come imparare a utilizzare un nuovo software aziendale. In questo quadrante ci potrebbero essere attività che non sono necessariamente piacevoli ma che vanno fatte, come imparare un nuovo software aziendale perché è stato deciso così.
  • Attività nuove e complesse (alta competenza, alta motivazione): come lavorare lancio di un nuovo prodotto. Qui ci sono gli obiettivi a cui tutti tengono di più e per questo danno il meglio di loro stesse!

Ma passare da quadrante all’altro richiede impegno.

Per passare da obiettivi e quindi attività di basso valore a quelle di alto valore, è necessario acquisire competenze. È un processo lungo perché spesso bisogna studiare tanto, impegnarsi e mettere in discussione se stessi.

Una volta che una persona ha acquisito le competenze necessarie, la motivazione diventa la chiave per affrontare compiti più complessi. Ma la motivazione non si può imparare, piuttosto deve nascere da dentro perché si reputa importante quell’obiettivo per se stessi. 

E qui che l’efficienza gestionale si scontra con la psicologia.

Aumentare le competenze

Quando si decide di aumentare le competenze, è fondamentale comprendere che si lavora su quattro abilità cognitive avanzate

La prima è l’attenzione, ossia la capacità di mantenere il focus sulle cose importanti. La seconda è la memoria di lavoro, che consente di gestire e aggiornare informazioni. La terza è il controllo delle distrazioni e degli impulsi esterni, che ci permette di costruire un ambiente ideale nel quale funzionare al meglio. Infine, la quarta è la pianificazione, ovvero la capacità di organizzare e preparare azioni complesse e coordinare attività future.

Queste abilità permettono di raggiungere obiettivi, nuovi e sfidanti, spostandosi dal basso verso l’alto del grafico dei comportamenti. 

Queste abilità vengono chiamate anche funzioni esecutive e la loro esecuzione richiede un notevole sforzo, concentrazione e fatica. Sono funzioni consapevoli il che significa che è proprio la persona che sceglie di attivarle. 

Il nostro cervello, soprattutto la corteccia prefrontale, è progettato per essere stimolato da nuove sfide e non per eseguire azioni ripetitive; si annoia facilmente. La corteccia cingolata anteriore assegna le risorse mentali in base al lavoro, decidendo di distribuirle anche a discapito di attività più stimolanti. 

Tuttavia, ci sono dei limiti alle funzioni esecutive: sono così impegnative che ci si può concentrare solo su poche attività alla volta. Questo implica fare scelte su cosa sia importante e cosa no, generando stress. Il multitasking non funziona proprio per questo motivo: il nostro cervello può fare una cosa alla volta nella stessa area, infatti possiamo camminare e fischiettare, ma non fare due calcoli matematici contemporaneamente.

Col tempo, la corteccia prefrontale trasforma questi le attività ripetitive semplici in abitudini per risparmiare energie, rendendole così automatiche man mano che si diventa più esperti. Per questo motivo un’attività inizialmente complessa come guidare, col tempo, diventa naturale e la svolgiamo senza pensarci.

Le implicazioni pratiche? Se diventiamo più bravi solo aumentando le competenze, creiamo abitudini e le attività sembreranno sempre più facili perché il cervello è costruito per risparmiare energia. Diventeremo sì più bravi ma anche più annoiati… a meno che non aumentiamo anche la motivazione.

Aumentare la motivazione

Per aumentare la motivazione, è cruciale comprendere la teoria dell’autodeterminazione, che distingue tra motivazione estrinseca ed intrinseca. 

La motivazione estrinseca riguarda azioni svolte per ottenere premi oppure sono imposte dall’esterno. Gli obiettivi in questo ambito sono meno probabili da raggiungere poiché non interessano realmente alla persona che percepisce una forte sensazione di controllo esterno; sono compiti da fare perché obbligatori.

La motivazione intrinseca riguarda ciò che ci interessa veramente, attività che svolgiamo per il puro piacere di farle, senza aspettarci ricompense, perché allineate con il nostro io. Questo è fondamentale: per fissare obiettivi con alte probabilità di successo e massimizzare l’impegno delle persone. 

Possiamo definire la motivazione come la forza del desiderio di raggiungere un risultato, a prescindere dal piacere provato nel farlo. Ad esempio, cambiare un pannolino puzzolente non è piacevole, ma è in linea con la motivazione intrinseca del genitore.

Esistono quindi due forze che regolano la motivazione: il volere e il piacere.

Il volere è collegato al desiderio di modificare il proprio comportamento, come cambiare il pannolino per diventare un genitore migliore. 

Il piacere, invece, è legato alla soddisfazione di aver raggiunto quel desiderio. 

Nell’equilibrio tra volere e piacere si innesca un fenomeno cruciale: un sistema di ricompense che rende più probabili i comportamenti futuri (Rescorla & Wagner, 1972).

Quando comprendo che sto facendo qualcosa di importante collegato alle mie motivazioni intrinseche, ricevo una ricompensa sotto forma di una scarica di dopamina, una sensazione di piacere che mi porterà ad avere quel comportamento nuovamente. 

Non mi stancherò mai di dire che la sensazione di progresso crea dipendenza!

Per fare si che questo accada è necessario allineare gli obiettivi con l’identità individuale (di più nel paragrafo Dentro MAKE PROGRESS).

Quando aumenta la motivazione, insieme all’aumento delle competenze, si raggiunge il quarto quadrante nel grafico dei comportamenti. Questi sono gli obiettivi hanno le maggiori chance di essere raggiunti e superati.

Perché è difficile cambiare?

Il primo motivo è che le abitudini sono radicate nelle persone perché i vecchi comportamenti sono stati frequentemente ricompensati, mentre i nuovi ancora no. E si calcola che servano 5 nuove esperienze positive per abbandonare una vecchia abitudine. Quando si dice infatti che più si invecchia e più è difficile cambiare è perché c’è sempre meno temp per rivivere 5 volte le tante esperienze che ci hanno reso quello che siamo.

Il secondo motivo è dovuto al fatto che le persone attribuiscono un valore soggettivo alle azioni basandosi sui propri valori e sulle esperienze passate

L’identità personale e il valore soggettivo sono strettamente connessi: tendiamo infatti a dare più valore a ciò che rafforza l’immagine positiva di noi stessi (Greenwald, 1980; Pelham & Swann, 1989).

Per questo motivo raccontare la strategia attraverso numeri finanziari non è molto utile, poiché interessa solo a poche persone, ma per tutti gli altri quei numeri sono molto lontanti dal proprio lavoro quotidiano ed è molto difficile capire come influenzarli. Così facendo gli obiettivi finanziari diventano estrinseci, ovvero lontani dalla propria identità e irrealizzabili con le proprie abilità.

Dentro MAKE PROGRESS

In MAKE PROGRESS, io e i coach qualificati, aiutiamo i team con i quali lavoriamo a tradurre la strategia in comportamenti concreti e misurabili così che ognuno possa “vedere” il proprio contributo.

Quando la Strategia raggiunge un buon livello di definizione utilizziamo il Now&Next per progettare il modo con il quale ogni team dovrà evolvere il proprio comportamento per supportare con maggior efficacia la strategia. 

Questo, tra gli strumenti proprietari del nostro OKR Toolkit, è tra i più importanti. Compilarlo correttamente significa:

  1. ottenere un manuale di esecuzione strategica molto preciso che include comportamenti e KPI, per ogni team e sub-team;
  2. ottenere, grazie a un indce numerico che chiamiamo Strategy Gap, la sequenza di priorità con la quale attivare il moto strategico;
  3. imprimere una forte accelerazione e un aumento nella precisione di scrittura degli OKR;
  4. dotarsi di uno schema per interpretare i risultati strategici futuri.

Con il Now&Next le persone possono proteggere e rafforzare la propria identità e suggerire modalità di esecuzione allineata con essa. Gli obiettivi non vengono imposti dall’alto, ma proposti sulla base della comprensione della direzione strategica.

Uno dei primi effetti positivi lo riscontriamo nelle perole che i team imparano a utilizzare. Saprisce la parola riporti che viene sostituita dalla parola supporti in quanto è proprio quello che succede: le persone supportano la strategia con il proprio miglior lavoro.

Tornando al nostro schema, mentre aumentano le competenze (dal basso verso l’alto), aumenta anche la motivazione (da sinistra verso destra). 

In conclusione (per il momento)

Questa è solo una piccola parte della scienza utilizzata per costruire il programma MAKE PROGRESS, che non si basa semplicemente sulla riduzione dei costi e sull’efficienza tecnica, ma sulla creazione di un sistema operativo aziendale che fa leva sulla psicologia per ottenere il meglio dalle persone per creare, by-design, quella sensazione energizzante del progresso.

Se questa nota strategica ti è piaciuta, ti invito a salvarla e a condividerla con i tuoi colleghi o con chi potrebbe trovare utile comprendere meglio i meccanismi scientifici di goal setting e dell’evoluzione dei comportamenti organizzativi. Questi strumenti sono fondamentali per creare un team forte, coeso e motivato, capace di realizzare grandi cose insieme.

Se vuoi vedere in dettaglio gli strumenti che compongono il metodo ti invito a scegliere un momento dal mio calendario o a richiedere una sessione di formazione per te e il tuo team sull’intero toolkit di MAKE PROGRESS. 

Ci vediamo nella prossima nota, dove continueremo questo affascinante viaggio nella scienza dentro MAKE PROGRESS.

Nel mentre, fammi avere i tuoi feedback, ci tengo.

ALWAYS MAKE PROGRESS ⤴

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