Allineamento OKR Bottom-Up: guida pratica per connettere team e obiettivi aziendali (con esempio)

In sintesi:

• Abbandona l’idea di imporre gli obiettivi dall’alto. Questo approccio crea solo confusione e micromanagement.
• Incoraggia attivamente i team a contribuire al successo della strategia, usando le loro competenze e la loro vicinanza al lavoro quotidiano.
• Guida i team a definire Key Results specifici, misurabili e direttamente collegati al loro lavoro e impatto, non a metriche generiche o finanziarie lontane dal loro controllo.
• Verifica che gli obiettivi proposti dai team supportino in modo chiaro e logico quelli dei manager e della leadership, creando un flusso di valore coerente verso i risultati finali.
• Assicurati che la direzione aziendale sia cristallina e ben comunicata a tutti prima di definire gli obiettivi specifici. È il fondamento indispensabile per qualsiasi allineamento.

Quando una metodologia come gli OKR si diffonde rapidamente, altrettanto rapidamente si diffondono fraintendimenti su alcuni concetti. 

Uno di questi, che ha recentemente catturato la mia attenzione, è quello dell’allineamento negli OKR. Spesso chiamato cascading, implica far scendere gli obiettivi dall’alto verso il basso, con il leader che traduce verso il basso ciò che c’è da fare.

Nel mio libro descrivo tre tecniche di cascading, di cui una è completamente sbagliata e va evitata. Tuttavia, non voglio soffermarmi su questo perché probabilmente il mio libro è già sulla tua scrivania o può esserlo entro 24 ore. Ci tengo piuttosto a neutralizzare questa cattiva comprensione del cascading e spiegarti perché.

Gli OKR sono spesso utilizzati in contrapposizione al management top-down, dove i leader dicono ai manager cosa fare e poi se ne lavano le mani fino al prossimo aggiornamento. Questo approccio genera disfunzioni come micromanagement, richieste di maggiori informazioni e controllo ossessivo delle attività, e alla fine bassa qualità e demotivazione.

Non è una cascata!

Se gli OKR fossero davvero una cascata d’acqua dall’alto verso il basso, i task inonderebbero i backlog di tutti i colleghi. Quando gli OKR vengono cascati dall’alto verso il basso, il leader avrebbe un obiettivo da raggiungere senza essere coinvolto direttamente, delegando ad altri il compito. La parola cascata evoca un flusso enorme di task che occupa l’agenda dei team, sottraendo tempo alla sperimentazione, al focus personale e all’innovazione.

Questo è quello che succede quando gli OKR falliscono: si genera così tanto extra lavoro che presto verranno abbandonati.

Connettersi con la strategia

C’è una cosa che pochi notano nei miei schemi ed è il verso delle frecce.

L’allineamento non avviene in questo verso: 

CEO → Leader → Manager → Team

Ma avviene esattamente nel senso opposto. Sono i team a rendere possibile il raggiungimento degli obiettivi dei manager e questi ultimi quelli della leadership aziendale. 

CEO ← Leader ← Manager ← Team

Questo comporta un cambio di mentalità che si riflette sul vocabolario aziendale: non esistono più i riporti, ma i supporti.

Allora mi chiederai perché non lo scrivi in questo modo: Team → Manager → Leader → CEO ?

Perché avresti una serie di obiettivi, magari scritti bene perché ChatGPT é bravissimo con gli OKR (hai mai provato?) ma completamente disconnessi uno dall’altro!

L’allineamento avviene dal basso verso l’alto, ma gli obiettivi partono comunque dall’alto. La Strategia parte da chi ha le risorse (e aggiungo, gli incentivi) per influenzarla e va comunicata come meno ambiguità possibile ai team che possono connettersi solo se la comprendono.

Come gli ingranaggi di un orologio

I coach di STRTGY imparano l’arte dell’allineamento strategico non solo tra team e livelli temporali. Immagina l’azienda come un orologio perfetto: alcuni ingranaggi girano più velocemente di altri. I team vicini ai clienti si muovono rapidamente con un volume di attività molto più elevato rispetto a coloro più in alto nell’organigramma che prendono poche decisioni ad alto impatto.

Hai mai provato a guardare il movimento di un orologio automatico? Sembra vivo. Il moto nasce negli ingranaggi che si muovono rapidamente e viene trasferito attraverso un’elegante connessione – il treno del tempo – per produrre l’unico effetto che si vede da fuori: le lancette che si spostano [se l’argomento ti appassiona ti invito a leggere la spiegazione interattiva più bella che ho mai letto a questo link].

Le ore e i minuti, sono come le metriche finanziarie: sono facili da vedere da fuori. Ma si muovono solo se tutti sono connessi e allineati.

Ma come farlo con gli OKR?

Prendiamo il caso di un’azienda di sviluppo software. Fare cascading degli OKR significa tradurre gli obiettivi strategici di alto livello in obiettivi operativi specifici per ogni reparto, fino ai singoli team e collaboratori. Il CEO  potrebbe avere un OKR come questo (banale ma semplice da capire):

La strategia per poter raggiungere questi risultati potrebbe essere quella di incrementare la velocità con il quale i progetti realizzati producono risultati per i clienti. L’OKR del CEO può essere allineato con l’OKR del CTO in questo modo.

I due risultati chiave del CTO non fanno altro che dire: se diventiamo più veloci e più puntuali nelle consegne vuol dire che possiamo gestire più progetti e generare delle economics migliori. Adesso possiamo connettere gli obiettivi dei Dev che potrebbero suonare più o meno così.

Riesci a vedere il moto strategico?

CEO ← CTO ← DEV

Sono i DEV che raggiungendo i propri obiettivi supportano il CTO di creare un team più forte che permette a sua volta di creare un’azienda più profittevole. 

Perchè funziona?

Ti invito a esplorare questa serie [№200, №201, №202] intitolata “La scienza dentro MAKE PROGRESS”, che illustra i meccanismi neuroscientifici che rendono efficaci gli OKR ma la sintesi è che quando le persone definiscono obiettivi allineati con la propria identità, le possibilità di raggiungere quei risultati aumentano notevolmente.

Affinché questo succeda il cascading deve avvenire dopo che la leadership ha chiarito senza ambiguità i propri obiettivi. Infatti nell’esempio precedente puoi notare che a ogni team non è richiesto di contribuire all’aumento di fatturato o di marginalità perché l’unico modo che avrebbero sarebbe quello di barare sui timesheet, ma di aumentare la qualità del proprio lavoro in maniera misurabile.

Noterai che ai team viene chiesto di supportare la leadership con ciò che sanno fare meglio e che rappresenta la qualità del loro lavoro, non solo con richieste di aumento del fatturato. 

La vera difficoltà sta nel distillare la strategia in modo chiaro e comprensibile, distribuendola all’interno dell’organizzazione affinché funzioni come interfaccia per il lavoro. I team che usano MAKE PROGRESS® impiegano dalle 4 alle 8 settimane per scrivere i propri obiettivi. Altrimenti, rischierebbero di ottenere obiettivi banali che non migliorerebbero le performance aziendali ma aumenterebbero solo l’entropia organizzativa, portando a più lavoro invece che a un reale senso di progresso.

Anche se può sembrare lungo e tutti quanti adorano le scorciatoie, posso assicurarti che il lavoro sulla strategia è probabilmente l’investimento con il più alto ritorno sull’investimento che un imprenditore possa fare. 

Significa colmare un debito strategico invisibile: la necessità di recuperare anni di lavoro non documentato e decisioni individuali, meccanismi non replicabili e non documentati che, come il colesterolo nelle arterie, irrigidiscono il sistema e diventano pericolosi.