I BACKSTAGE sono sempre eventi energetici, dove la community apprende dai casi di successo delle aziende che stanno adottando la metodologia MAKE PROGRESS. Nascono sempre tante domande interessanti a cui vale la pena rispondere.
In questa nota ecco le domande più profonde con le risposte più precise dalla data di Torino.
Come faccio a sapere che la strategia che ho progettato funziona?
Lavorare alla strategia è forse uno degli aspetti più complessi e stressanti in azienda, poiché per un leader implica affrontare l’incertezza che ciò che è stato pianificato possa non funzionare fino a quando non arriva il segnale che tutto funziona!
Il segnale tangibile del funzionamento della strategia è l’aumento della North Star Metric; ovvero l’unica metrica in grado di prevedere il successo dell’organizzazione.
Potresti essere tentato di guardare solo le metriche finanziarie per capire se una strategia funziona. È vero che queste sono importanti, ma presentano un problema: si muovono troppo lentamente per poter reagire.
La NSM, invece, rappresenta la capacità dell’azienda di creare valore per i clienti e per se stessa. Se sviluppata correttamente, cambia quotidianamente permettendo di individuare pattern nelle decisioni strategiche e rapidi correttivi.
La North Star Metric è la prova del 9 dell’esecuzione di una buona strategia e della sua efficacia nel portare risultati sul conto economico.
Scendi in profondità sull’argomento leggendo anche:
- Trilogia: Guidare l’azienda con i numeri Uno, Due, Tre
- Come la NSM cambia il comportamento
- Nelle Sales Driven Organization la North Star Metric è sufficiente per misurare la crescita?
Gli OKR sono applicabili solo ad aziende o anche ad altri tipi di organizzazioni?
È vero che gli OKR si sono sviluppati e diffusi in organizzazioni orientate al profitto, ma la gestione della strategia per obiettivi è fondamentale per qualsiasi individuo o organizzazione che vogliono portare l’impatto dell’esecuzione della propria missione su una scala più grande, e ad una velocità più elevata, di quello che le comuni tecniche di management permetterebbero.
Vengono chiamate infatti organizzazioni mission driven.
Le organizzazioni mission driven non sono solo aziende che tengono profitto – tutte le aziende hanno necessità di creare profitto, anche solo per sostenere i propri progetti – sono sono anche ONG, non profit, individui che stanno cercando di cambiare quella parte di mondo che possono influenzare con i propri progetti.
Sono organizzazioni resilienti, capaci di resistere a qualsiasi tempesta del mercato, perché l’esecuzione della strategia non è ottenuta grazie a una grande motivazione, ma alla costruzione di sistemi che permettono di ripetere i successi a un ritmo sempre più rapido.
Anche in STRTGY abbiamo casi in cui MAKE PROGRESS con gli OKR è stato utilizzato in società con una missione grande e importante. Come nel caso della EGI Foundation con base ad Amsterdam. EGI Foundation è una ONG che ha nella sua missione quella di distribuire potenza di calcolo alle comunità scientifiche di tutto il mondo.
Recentemente ho formato alcuni dipendenti di pubbliche amministrazioni responsabili di portare il cambiamento in un sistema che non è guidato dallo stesso sistema di incentivi del mondo privato, ma comunque ha bisogno di eseguire le proprie attività su un livello di qualità più alto.
Portare gli OKR anche in questi ambiti, ma ha permesso di ridefinirli come uno strumento non solo di business, ma anche personale.
Quando scriverai il prossimo OKR ti invito a farti questa domanda: «Qual è lo standard di qualità che non sei disposto, in alcun modo, a compromettere?»
Immagina di descrivere con una semplice formula, composta da obiettivi qualitativi e quantitativi, da parole e numeri, qual è il livello minimo di esecuzione al quale, la missione in cui credi, merita di essere eseguita.
Improvvisamente la strategia si fa chiare e l’entusiasmo si diffonde tra i team che avranno da quel momento uno strumento in più per ottenere risultati impensabili senza il focus e la precisione che MAKE PROGRESS con gli OKR porta all’interno dei gruppi di lavoro.
Quali sono i segnali di fallimento dell’adozione della metodologia?
È difficile stabilire un confine tra l’adozione completa degli OKR e il fallimento. Ogni organizzazione adatta gli OKR al proprio modo di lavorare. Tuttavia, durante l’implementazione emergono segnali che indicano che la metodologia OKR non funziona e richiede un profondo reworking del programma di adozione.
Ecco i sei principali:
Numero 1
La leadership si defila dai check-in e dai momenti dedicati agli OKR, perdendo presenza nei meeting in cui deve comunicare il progresso sui propri obiettivi o si valutano le iniziative strategiche.
Numero 2
I numeri diventano una minaccia come in passato, e i manager li utilizzano per misurare la performance individuale su attività più legate alla politica che alla strategia aziendale.
Numero 3
La misurazione e la documentazione della strategia diventa inconsistente, poiché i team perdono fiducia nel comunicare l’impatto delle proprie iniziative al management. Di conseguenza, anche i feedback durante i check-in diventano inconsistenti.
Numero 4
Si riduce la chiarezza strategica e l’efficacia di priorizzazione. Senza fiducia nella metodologia, gli OKR non vengono usati per priorizzare le iniziative e il backlog si riempie di progetti che drenano risorse senza impatto sulla strategia e sui risultati fondamentali.
Numero 5
Obiettivi e target diventano meno sfidanti perché collegati a un circolo vizioso che aumenta il rischio di non raggiungere i minimi livelli di soddisfazione. I team diventano più conservativi.
Numero 6
Si perde trasparenza e visibilità sulle attività, ritorna il lavoro in silos.
La maggior parte di questi problemi deriva da una cultura aziendale non pronta a cambiare rapidamente e ad adattarsi all’uso di nuovi strumenti che semplificherebbero e renderebbero più oggettiva la strategia.
Anche in STRTGY abbiamo avuto casi di insuccesso ma c’è una cosa che mi rende comunque fiero del lavoro svolto con questi team. Una caratteristica tipica della nostra metodologia di implementazione: anche se il team decide di non proseguire con la metodologia OKR, gli strumenti utilizzati rimangono validi.
Succede perchè MAKE PROGRESS con gli OKR è uno strumento di definizione, misurazione e accelerazione della strategia. Gli OKR sono stati scelti come sistema di misurazione dell’esecuzione strategica. Per alcuni team, specialmente in condizioni di turbolenza, è più facile usare strumenti semplici come i KPI per misurare il lavoro e rimanere concentrati su pochi risultati fondamentali.
