Innovazione vs ottimizzazione vs integrazione
C’è una grande confusione con il termine innovazione. Bisogna distinguerlo da altri aspetti altrettanto importanti nella strategia aziendale, come l’ottimizzazione e l’integrazione.
Non si può affermare che un’azienda debba solo innovare costantemente; è vero che deve farlo, ma è altrettanto vero che per sostenersi e crescere deve distribuire le risorse tra queste tre tipologie di attività.
Per comprendere meglio questi concetti, dobbiamo guardarli da un’ottica diversa: non attraverso quella del risultato finale, ma attraverso quella del problema che si sta intercettando.
Innovazione: anticipare problemi
Innovare significa concentrarsi nel risolvere problemi che ancora non esistono intercettando bisogni ancora inespressi.
È necessario comprendere come si stanno evolvendo i comportamenti delle persone, e quindi del mercato, e costruire soluzioni che diventerà rilevanti solo quando ci saranno economie di scala che permetteranno un’adozione di massa.
L’innovazione è un processo lungo, costoso e rischioso, che non porta risultati rapidi.
È vero che alcune innovazioni sono breakthrough, hanno risultati così grandi da cambiare non solo il corso dell’azienda, ma anche quello della storia: come l’iPhone.
Per rinnovare è importante comprendere il ciclo di vita di un prodotto che si può sintetizzare in quesi step:
- Creare una versione minimale che permetta di soddisfare adeguatamente gli early adopter
- iterare più rapidamente della competizione facendo crescere la propria customer base
- contribuire all’adozione di massa, riducendo i costi e migliorando le performance
- consolidare il vantaggio competitivo di essere la migliore soluzione a quel problema.
Riconosci il copione? Prendiamo in considerazione l’intelligenza artificiale come la più grande innovazione di questo periodo. Le versioni attuali sono solo prodotti minimali che risolvono problemi ancora lontani, ma le applicazioni tecniche sono già sufficientemente avanzate per generare interesse.
Le aziende stanno innovando rapidamente in questo campo. Sam Altman descrive la visione di OpenAI come l’azienda con la più alta velocità iterazione sul pianeta.
I competitor in questa arena (dal software all’hardware per esempio) stanno contribuendo all’adozione di massa di questa tecnologia e nel farlo, stanno coltivando enormi customer base educandole al proprio prodotto.
Ottimizzazione: ridurre problemi
L’ottimizzazione è il processo di rendere qualcosa di esistente il più efficiente possibile, ad esempio, migliorando i processi, riducendo i costi e aumentando la produttività.
Molte aziende lanciano claim sensazionalistici sulle proprie capacità di innovazione, ma in realtà sono solo ottimizzazioni. Pensiamo alle banche che investono milioni per trasformare le attività burocratiche delle filiali in form da compilare online.
L’ottimizzazione è una richiesta del sistema, qualcosa che non si può evitare. È onnipresente perché ogni sistema richiede ottimizzazione per sopravvivere perché le energie disponibili sono finite.
Nel business, la competizione porta ad assottigliare i margini e le aziende che adottano nuove tecnologie per ridurre i costi e migliorare la customer experience vincono nel mercato.
Non tutte le imprese possono permettersi di innovare; per alcune, soprattutto nelle prime fasi della crescita, è fondamentale ottimizzare i processi per generare flussi di cassa da investire in attività ad alto rischio, come l’innovazione.
Spesso l’ottimizzazione viene confusa con l’innovazione, sia per ignoranza sia per attrarre talenti in cerca di sfide stimolanti. Pertanto, alcune aziende decidono deliberatamente di impegnarsi in progetti non necessari, poiché il costo di perdere le competenze sarebbe maggiore.
L’ottimizzazione lavora su problemi esistenti, già noti e risolvibili. Questo concetto è importante poiché permette di stabilire orizzonti temporali entro cui i progetti devono essere terminati per garantire un rapido ritorno dell’investimento.
Integrazione: concentrarsi su un problema
L’integrazione rappresenta un’opportunità crescente grazie alle nuove tecnologie che consentono di creare complessi ecosistemi di organizzazioni. Un esempio sono le API, una galassia di servizi accessibili con poche righe di codice.
Molte aziende realizzano prodotti definiti innovativi nei propri strumenti di marketing, ma in realtà si trattano solo di profonde integrazioni con hardware e software di altre imprese, come OpenAI.
Ci sono condizioni strategiche nelle quali è più utile comprendere le proprie capacità e focalizzarsi sul problema principale da risolvere nel mercato, integrandosi con strumenti di terze parti senza reinventare la ruota.
Il fenomeno è in atto da decenni e oggi si manifesta più esplicitamente nell’architettura informatica non si limita a questo. Si può descrivere l’ecosistema in cui opera la propria organizzazione e la competizione come una piattaforma per lo scambio di valore.
In questo contesto diventa fondamentale determinare su quale problema concentrarsi (core) e quale delegare a terzi, costruendo interfacce che facilitano il dialogo tra aziende e utenti.
Considera questa nuova possibilità nei tuoi prossimi brainstoriming.
Evitare soluzioni alla ricerca di un problema
Come hai visto, ci sono tre aree importanti nelle quali i leader delle aziende devono dedicare attenzione:
- ai problemi che emergeranno e che vanno trasformati in opportunità di rivoluzione;
- ai problemi attuali che vanno risolti come opportunità di evoluzione;
- ai problemi core del proprio modello per identificare integrazioni.
È importante risolvere il circo dell’innovazione, che non è fatto soltanto di workshop, design thinking e post-it attaccati su pareti di vetro che porta ad avere soluzioni in cerca di problemi; al contrario, il mio invito più stressante è quello di procedere in modo opposto:
individuare i problemi collegati alla propria crescita e prioritizzare le soluzioni per l’impatto che queste porteranno.
Enablers: acceleratori della crescita per ottenere la scalabilità
Tutti questi concetti sono il fondamento di MAKE PROGRESS, il più evoluto sistema di gestione della strategia ed accelerazione della sua esecuzione, oggi disponibile per ogni azienda che voglia dotarsi di un meccanismo per riallineare gli investimenti strategici e la propria capacità di crescere intenzionalmente.
All’interno dello Strategy Focus OnePager ho implementato due strumenti fondamentali:
- la Growth Machine, che descrive la meccanica della crescita attraverso la definizione dei sistemi che generano risultati compositi
- gli Enablers, ovvero gli asset abilitatori della crescita.
È qui che vanno individuati questi tre tipi di accelerazione: innovazione, ottimizzazione, e integrazione.
Nei prossimi paragrafi ti mostro come utilizzarli e cosa ho imparato lavorando alla strategia di decine di aziende.
Prima di procedere, voglio mostrarti questa illustrazione che ho estratto dal mio libro e che rappresenta il flusso con il quale compilare il canvas.
L’idea è quella di fare la reverse engineering dei propri obiettivi numerici identificati nelle Product e Profit Core Metrics, ovvero nella definizione numerica del successo di prodotto e del successo economico.
Una volta individuati quali sono i numeri in questo livello, bisogna prendere la decisione di costruire l’azienda capace di raggiungere quei numeri. Il gioco in questo canvas è molto semplice: i numeri di destra devono poter essere raggiunti grazie alle decisioni nella parte sinistra del canvas.
Mentre la Growth Machine rappresenta come l’azienda può cresce sistematicamente grazie a l’ingegnerizzazione di effetti replicabili, ad un certo punto, questa crescita non basta, è necessario ottenere una caratteristica che tutti desiderano nel proprio business: la scalabilità.
Scalabilità non vuol dire semplicemente aumentare i volumi a rotta di collo, ma significa disaccoppiare gli investimenti dai risultati. Questa è la descrizione più pragmatica che conosco di scalabilità e che permette di ottenere quei grafici che si impennano verso l’alto, chiamati “hockey stick”.
Ecco un esempio tangibile: immagina di avere un team di 10 persone che gestisce 100 clienti. Se nel tuo percorso di crescita hai individuato il target di avere 1000 clienti, di certo il primo pensiero può andare a far crescere anche il team di 10 volte. Ma così facendo, nella migliore delle ipotesi la crescita potrebbe continuare a essere lineare, o nella peggiore diventare inversa, perché l’aumentare dei team è aumenta anche l’entropia organizzativa e di conseguenza la necessità di istituire dei livelli manageriali non direttamente connessi alla produzione.
Quindi come fare?
Esempi di Abilitatori
Gli abilitatori sono decisioni di investimento per costruire degli asset strategici che sbloccano la crescita. Ecco alcuni esempi che sono comparsi più frequentemente nei canvas dei miei clienti:
- acquisizioni, m&a, fusioni
- piattaforme software, automazioni, algoritmi
- brand building
- partnership
- espansione internazionale
Acquisizioni, m&a, fusioni
Sono efficaci poiché molto rapide. Permettono all’azienda che acquista di integrare al proprio modello un’azienda già esistente, che ha già le capacità, le competenze necessarie per ciò che si vuole fare.
Inoltre, è utile per diversificare il proprio portfolio o ottenere rapidamente competenze tecnologiche che altrimenti sarebbe troppo lento acquisire con le proprie forze. Oppure, per costruire sinergie tra le rispettive customer base e migliorare l’impatto sul mercato.
Questi sono solo alcuni vantaggi ma ci sono anche importanti svantaggi: il primo su tutti l’integrazione delle rispettive culture aziendali e meccanismi di incentivazione.
Piattaforme software, automazioni, algoritmi
«L’interazione umana è un bug» — Cameron Deatsch, Chief Revenue Officer di Atlassian
Questa frase è tratta da un bellissimo articolo, nel quale si raccontano i dieci apprendimenti più importanti dall’utilizzo della Growth Machine (flywheel) nella multinazionale. Uno di questi parla delle interazioni con i clienti, che ovviamente non devono essere evitate, ma spesso sono frutto di mancanza di informazioni e frizioni nel processo.
Ogni volta che il lavoro richiede un’interruzione delle attività per incontrarsi, ci sono tempi morti che potrebbero essere evitati e che devono diventare opportunità di miglioramento.
Questa è la prima area dove si può ottenere il disaccoppiamento tra investimenti e risultati:il rapporto fisso tra team e clienti viene superato senza interferire con la qualità aumentando la produttività.
Esempi di questo tipo possono essere Fiscozen o Serenis che hanno codificato il proprio modello operativo nella piattaforma che gestisce l’esperienza dei clienti e dei fornitori per risolvere i rispettivi problemi su una scala più grande.
Brand building
Alcune aziende gestiscono il brand come un incredibile asset strategico capace di accelerare la crescita.
Il primo effetto è quello di ridurre i costi di acquisizione in un mondo in cui l’unica cosa certa è proprio il loro aumento.
Individuare gli abilitatori in quest’area significa decidere di migliorare il proprio brand, rafforzarlo esteticamente o di lavorare sul messaging, oppure di riposizionarlo in un segmento, in un settore, in un’arena dove ci sono marginalità più alte o un mercato più ampio.
Queste scelte dipendono derivano proprio dall’analisi tra la parte destra e sinistra del canvas nel quale il raggiungimento dei target richiede l’accesso a una dimensione di mercato diversa.
Partnership
In alcune industrie, è molto difficile accedere a particolari gruppi di consumatori: i canali di acquisizione classici potrebbero non funzionare o non avere le economie necessarie. Qui, le partnership diventano fondamentali perché c’è la possibilità di beneficiare l’uno con l’altro accedendo alle rispettive customer base ed estendendo i propri servizi con aziende amiche invece che lasciarle alla competizione.
Ti invito, per questo motivo, a leggere anche un articolo scritto qualche tempo fa sul concetto di coopetizione, ovvero sull’incredibile inefficienza di combattere la competizione quando, in realtà, spesso è più utile cooperare con i propri competitor. La competizione è un errore di progettazione.
Espansione internazionale
Questo è uno degli abilitatori più semplici da comprendere, in quanto si tratta di replicare in un’altra nazione le meccaniche di business per i quali si è già efficaci in una.
Qui è importante il concetto di replicabilità: perché una volta individuata la propria meccanica della crescita – il pezzo di strategia più stabile di ogni business – e collegati i propri processi, significa letteralmente fare copia e incolla (con i dovuti aggiustamenti) dei sistemi e dei touchpoint, in un’altra lingua e raddoppiare la propria capacità di generare valore.
Per te 200+ Trend Report del 2024
Lo Strategy Focus Onepager ti aiuterà a costruire i presupposti affinché chiunque possa avere idee all’intersezione di
- ciò che si può fare (qualsiasi idea conta)
- ciò che è credibile fare (idee che come azienda ha senso fare)
- ciò che è strategico fare (idee con evidente connessione strategica con la Growth Machine)
Risorse utilissime per innescare la generazione di idee sono i report nei quali si analizzano e riassumono i modelli emergenti e i cambiamenti avvenuti nel mercato, nel comportamento dei consumatori, nella tecnologia e in altri settori rilevanti nel corso dell’anno.
Ho deciso di condividere con te le mie la mia raccolta personale di oltre 200+ trend report che ho trovato più interessanti e che nel primo trimestre si stanno rivelando azzeccati. Sono sicuro funzioneranno come benzina sul fuoco per ispirare te e il tuo team.
Buon lavoro,
ALWAYS MAKE PROGRESS ⤴
