Hey, buon lunedì!
È stato entusiasmante incontrarsi, se pur virtualmente, fuori da questa newsletter. Ce l’hai fatta a partecipare?
Gli STRTGY Meeting sono momenti fondamentali per la nostra community.
Non soltanto sono il momento dove ci palesiamo in carne e ossa e possiamo interagire ma sono soprattutto occasioni di apprendimento di grandissimo valore.
Ad ogni modo ti posso assicurare che non sono finiti, anzi. Tieniti pronto il meglio deve ancora arrivare. Controlla le nostre email durante la settimana, mercoledì annunceremo il prossimo ospite e sono sicuro che non vorrai perderlo.
Nel mentre, se vuoi ripercorrere alcuni passaggi o se semplicemente non hai avuto modo di partecipare dal vivo, sappi che da oggi è possibile accedere ai Replay di tutti gli STRTGY Meeting. Gratis e on-demand.
Puoi visitare l’archivio degli eventi e scegliere dalla sezione “registrazioni on demand” quello che vuoi riguardare.
Vuoi suggerire un ospite o darci dei feedback?
Rispondi pure a questa email. Leggo sempre, rispondo appena posso, ma soprattutto uso davvero tutti i feedback per migliorare la tua esperienza.
Ti condivido alcune riflessioni dopo questi primi due incontri densi di informazioni che non avresti potuto trovare altrove.
Leggere i segnali dal futuro
Cos’hanno in comune un’agenzia di Influencer Marketing e una delle più importanti agenzie di Advertising che abbiamo in Italia?
Aiutano i propri clienti a costruire il futuro.
Michele Pagani, Head of Media Strategy di Gummy Industries e Founder di Flatmates, ci ha raccontato di come i Brands utilizzano i Creators per poter raggiungere essenzialmente due obiettivi: raggiungere un audience che al momento non presta la giusta attenzione, raggiungere quindi per definizione i non-clienti, e colmare contemporaneamente un gap di linguaggio che li renda credibili agli occhi di quella stessa audience.
Marcello Ascani, 600k sub solo su Youtube, è stato molto chiaro: i Creators hanno bisogno di libertà, follia e rispetto per i propri followers per poter creare contenuti ad alto tasso di engagement.
Sul concetto di libertà ci torniamo verso la fine, rimaniamo un secondo sul rispetto per il proprio pubblico.
Mi ha impressionato la capacità di Marcello di comprendere così bene cosa piace alle persone che consumano i suoi contenuti. Sono sicuro che non sia solo una sua caratteristica ma di tutti i Content Creators che costantemente devono soddisfare i propri spettatori… e guadagnare.
Lo fanno guardando i dati, comprendendo gli algoritmi e utilizzandoli a loro vantaggio.
Sono costanti in ciò che funziona, con una pipeline di produzione contenuti sistematica e precisa, ma sono coraggiosi abbastanza da sperimentare cose nuove (in una story su Instagram per esempio Marcello parlava dei risultati di un video lungo girato completamente in verticale, cosa che non aveva mai fatto prima).
Quante aziende, compresa la nostra, possiamo dire avere queste caratteristiche?
- Contare sui dati
- Comprendere e proteggere il rapporto con i propri clienti
- Concentrarsi su ciò che funziona
- Sperimentare costantemente
Lo stesso pattern lo ritroviamo con Giuseppe Stigliano, CEO di Wunderman Thompson Italy, che ci ha offerto la sua prospettiva maturata al lavoro con Brand prestigiosi e team di multinazionali.
Sul ruolo delle agenzie è molto chiaro tanto da suggerire a un certo punto che per incentivarlo potrebbe essere necessario un nuovo modello di remunerazione (vai al min 25:40)
Le agenzie hanno il compito di accelerare una trasformazione molto importante: il costante allineamento tra i prodotti e le mutevoli aspettative e desideri delle persone.
I suoi team utilizzano Big e Small data per leggere questi segnali, interpretarli e passare insight dal mondo reale al team di creativi.
Anche qui come vedi i dati sono importanti come è altrettanto importante la libertà di poter sperimentare e imparare per… acquisire nuovi dati.
I dati ci danno la libertà! Ma quanta?
Ed eccoci a parlare di libertà ma intanto chiariamo: liberi da cosa?
Primo, la libertà dal caos. Chi non ha i dati chiaramente non sa dove sta andando e a quale velocità si sta perdendo.
Secondo, la libertà dal Business as Usual. Poter misurare l’impatto con numeri diversi dal resto dell’organizzazione è fondamentale per guidare progetti di innovazione.
Per esempio non possiamo misurare l’innovazione (solo) con l’EBIDTA, altrimenti non è innovazione e dovremmo chiamarla con il giusto nome di ottimizzazione…
Terzo, la libertà di imparare. Quando c’è un fallimento si nasconde la polvere sotto il tappeto e ci si dimentica del progetto. Dovrebbe essere invece possibile celebrarlo condividendo gli apprendimenti.
Tutto questo porta alla libertà di sperimentare e quindi, come effetto più probabile, di fallire.
Ma come la misuriamo?
Un modello utile è stato sviluppato dal Future Strategy Group e riportato nell’ultimo libro di Rita McGrath “Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen” che ti consiglio, e mette in relazione la forza dei segnali che un’organizzazione si mette in condizione di ascoltare e la libertà creativa di reagire.
Ecco un grafico che illustra il modello.
I segnali di un cambiamento che impatteranno inevitabilmente il proprio modello di business sono già presenti in molte organizzazioni. Spesso non vengono semplicemente presi in considerazione. I team potrebbero fare qualsiasi cosa, per questo non fanno niente.
Quando il segnale di un cambiamento diventa forte è perché lo stiamo ascoltando da così vicino da essere estremamente pericoloso. In questo momento è troppo tardi e non abbiamo opzioni, non abbiamo appunto libertà di poter scegliere una soluzione alternativa.
Esiste invece un momento nel quale i segnali dal mondo esterno sono forti e credibili tanto da poter rendere realistico l’impatto delle iniziative di innovazione che potremmo condurre. È quello il momento migliore per reagire!
Quindi la domanda diventa: come possiamo individuare per tempo questo momento ideale per innovare?
La risposta è in due abilità chiave che ogni organizzazione può acquisire.
La prima è l’abilità di dare un senso ai dati.
Non sono soltanto i numeri dell’azienda ma anche dati qualitativi e quantitativi che descrivono l’evoluzione del comportamento dei clienti e dei competitor.
La seconda è quella di essere “ambidestri”. Giuseppe Stigliano ne parla al min 54:56 mentre HBR ne parla in questo articolo del 2004, sempre attuale.
Essere ambidestri consiste nella capacità di giocare due partite contemporaneamente, quella dell Exploitation, cioè dello sfruttamento e ottimizzazione dell’attuale modello di business, e della Exploration, cioè della capacità di organizzare e supportare progetti innovativi con strutture indipendenti ma integrate e con lo stesso management.
E tu, che partita stai giocando?
Buon lavoro!
Fatti sentire.
