Lo scorso 19 aprile, Greg Peters, co-CEO di Netflix è andato in TV per spiegare il motivo per il quale smetteranno di comunicare i dati sulla crescita degli abbonati.
Un cambiamento significativo nella comunicazione delle prestazioni aziendali, spostando il focus dalle sole cifre degli abbonamenti a metriche più complesse che riflettono meglio il valore e l’engagement degli utenti.
Cambiare è la norma
Non cambiare è un’anomalia, non una virtù. Le specie che non cambiano soccombono, mentre quelle che cambiano si evolvono e sopravvivono. Lo fanno perché così è scritto nel loro DNA.
Netflix rappresenta un esempio notevole di capacità evolutiva, e questo episodio probabilmente segna una nuova fase del loro sviluppo. Netflix è passato dalla distribuzione in abbonamento di VHS, con tutta la gestione logistica, allo streaming, anticipando il cambiamento di comportamento dei propri clienti e posizionandosi in vantaggio.
In termini strategici, ciò si definisce come una posizione da first mover, che ha permesso loro di acquisire un vantaggio competitivo basato sulla conoscenza dei meccanismi di customer acquisition e della tecnologia necessarie per dominare il proprio settore.
Come Netflix misura il successo
Ogni cambiamento mette in discussione ciò che conta davvero.
La Stella Polare di Netflix
Il passaggio di Netflix dalla misurazione basata esclusivamente sugli abbonamenti a metriche più orientate verso l’engagement e il profitto riflette un cambiamento strategico fondamentale per l’azienda. Come discusso in questo articolo di Medium, la metrica stella polare, che era inizialmente il numero di DVD noleggiati, si è trasformata nel tempo speso dagli abbonati a guardare i contenuti streaming.
Ottimizzazione dell’Engagement
La scelta di concentrarsi sul “tempo trascorso in streaming” come principale indicatore di successo si allinea con la crescente enfasi di Netflix sulla qualità dell’esperienza utente e sull’ottimizzazione dell’engagement. Questo cambio di paradigma è evidenziato nell’approccio di Netflix alla misurazione dell’engagement, dove il tempo di visione diventa un simbolo del coinvolgimento profondo degli utenti.
Strategia di Prodotto e Innovazione Tecnologica
Con l’introduzione di nuove funzionalità come i piani ad abbonamento supportati da pubblicità e l’aggiunta di membri extra, Netflix ha dimostrato un’evoluzione significativa nel suo modello di business. Come discusso in questo studio, l’azienda non si limita più a misurare i successi attraverso la crescita degli abbonati ma attraverso la diversificazione delle sue offerte e l’incremento dei ricavi.
Una nuova Misurazione del successo
Il modello di business e monetizzazione di Netflix sta cambiando. Il servizio di abbonamento in streaming, un tempo più semplice, aveva anche metriche più facili da comprendere e attivare, come il numero di abbonati moltiplicato per i mesi in cui pagano l’abbonamento, meno i costi di acquisizione. Per guadagnare, Netflix deve mantenere gli utenti sulla piattaforma il più a lungo possibile, garantendo contenuti di alta qualità.
Una buona NSM deve avere queste caratteristiche:
- Deve essere misurabile. Netflix può automatizzare la raccolta di questa metrica ed esaminarla per vari periodi, come le ore di streaming al giorno, alla settimana o al mese.
- Deve essere direttamente correlata al successo. Un numero maggiore di persone che guardano più spesso porta a un aumento del numero di abbonati e a una migliore diffusione delle entrate pubblicitarie.
- Deve supportare l’analisi. Netflix può applicare questa metrica a segmenti più piccoli per scoprire il successo dei suoi spettacoli osservando le ore totali di streaming per programma o il comportamento di binge-watching.
In passato, la crescita degli abbonati era un indicatore chiave del potenziale futuro di Netflix. Oggi invece ha bisogno di sviluppare nuove fonti di reddito come la pubblicità e funzionalità aggiuntive per gli abbonati, di conseguenza il semplice aumento del numero di abbonati non rappresenta più un’accurata misura del successo.
Come dice il CEO stesso, il watching time, è «sempre meno accurato per catturare lo stato del business».
Non è tutto così semplice!
Quando si pensa al modello di business di un’azienda complessa come Netflix, non si può rendere tutto semplice. All’interno di una dimensione così grande si possono annidare dei glitch nel modello che non permettono questa crescita come dire… matematica.
Se fosse così semplice, basterebbe incrementare a dismisura il tempo di fruizione dei contenuti, addirittura investendo in retention per mantenere gli utenti ancora più incollati allo schermo. Però, come rivelato da questa interessantissima conversazione su Hacker News, sembra che non sia proprio così.
Per Netflix, due utenti a parità di tempo di visualizzazione hanno un valore diverso. Sarebbe molto più costoso per loro consumare tutto questo tempo senza interruzione perché è collegato al pagamento di royalty per la visualizzazione dei contenuti oltre che costi di banda e di potere computazionale.
Mentre lo stesso tempo di visualizzazione consumato durante la settimana aiuta Netflix a mantenere i costi bassi. Quindi, Netflix si è chiesto se può trovare un vantaggio nel frammentare l’esperienza e addirittura servire contenuti pubblicitari nello stesso tempo invece di contenuti sul quale paga delle royalty.
Questo è lo stesso concetto dei social network, dove il tempo di utilizzo della piattaforma viene utilizzato per servire siai contenuti interessanti per gli utenti, sia servire contenuti necessari per sostenere il modello di business come la pubblicità. In questi casi purtroppo notiamo il degradarsi dell’esperienza su piattaforme come Meta o TikTok, dove ogni due o tre contenuti ci sono annunci che interrompono la fruizione. Con il tempo, emergono nuovi modelli che privilegiano i contenuti organici fino al limite del modello di business, introducendo gradualmente modalità di monetizzazione alternative, e la storia si ripete.
Uno non vale più uno
«Ci siamo evoluti e continueremo a evolverci sviluppando il nostro modello di entrate e aggiungendo elementi come pubblicità e funzionalità extra per i membri, non direttamente collegati al numero dei membri. Ogni nuovo membro ha un impatto economico diverso, rendendo il semplice calcolo storico (numero di membri x prezzo mensile) sempre meno accurato nel descrivere la salute del business.»
Da queste parole di Greg Peters, si evince chiaramente che la creazione di valore per l’utente e soprattutto per l’azienda, non è più collegata solamente alla visualizzazione dei video, ma anche ad altre forme di servizi come i videogiochi. Misurare il tempo di utilizzo della piattaforma sarebbe come comparare le mele con le pere perché per Netflix i costi legati all’utilizzo di un videogioco piuttosto che alla visualizzazione di un film sono completamente diversi, e di conseguenza i profitti. Per non parlare del differente pricing per geografia.
Non potendo più trattare gli utenti nello stesso modo, cambiano anche le metriche. Ci saranno utenti che saranno degli strong adopter, che utilizzeranno tutte le funzionalità della piattaforma e generanno tanto valore, mentre altri utilizzeranno soltanto una piccola parte per ripagare i costi di acquisizione.
Cosa conta adesso
- Ricavi globali
- Margine operativo
- Utile netto
- Utile per azione
- Flusso di cassa
Nell’ultimo trimestre, Netflix ha aggiunto 9,3 milioni di utenti paganti alla sua base clienti. Tuttavia, smetterà di comunicare questo dato poiché non riflette più il modello di business attuale. Questa notizia non è stata ben accolta dal mercato, infatti il titolo ha perso circa il 10% del suo valore dopo l’annuncio. Il numero di utenti iscritti era un segnale facile da interpretare per gli investitori e indicava buone probabilità di ritorno.
Come abbiamo visto nei paragrafi precedenti, i risultati finanziari non sono collegati a questi 9,3 milioni di utenti paganti, più del doppio rispetto ai 4 milioni previsti dagli analisti. Non c’è quindi più alcun collegamento tra gli abbonamenti ed economics. In questo annuncio si intravede un cambio di strategia potente: Netflix ha smesso di crescere a tutti i costi e sta riprogettando le interazioni con i suoi utenti.
Dopo anni di spese, Netflix è ora consistentemente profittevole. Tuttavia, bisogna mantenere questo trend con un nuovo insieme di metriche finanziarie meno interessanti dal punto di vista strategico ma più dal punto di vista finanziario.
Probabilmente questa è anche una strategia di comunicazione. Sembra esserci una regola non scritta nel mercato: la mancanza di informazioni sulle metriche di prodotto corrisponde a una valutazione alta. Per esempio i dati di Google/Alphabet non sono mai precisi. Staremo a vedere.
Qual è la nuova NSM?
Dalle parole del CEO, non si evince quale possa essere la nuova North Star Metric.
Per aziende Product Led di queste dimensione è comune vedere che nel tempo il prodotto si differenzia e probabilmente ci saranno diverse metriche a seconda dei differenti prodotti: il team dell’entertainment e dei film, quello delle serie TV, il team dei videogiochi e nuovi servizi.
Questo richiederà un maggior sforzo di coordinamento. Il prodotto è sempre la manifestazione evidente della propria strategia. Capire come si evolverà permetterà di comprendere per quale metrica stanno ottimizzando.
Domande Frequenti
Qual è la funzione della North Star Metric?
La NSM è l’indicatore che meglio rappresenta il valore fondamentale che un’azienda offre ai suoi clienti e diventa l’unica metrica che permette di comprendere la qualità dell’esecuzione strategica e di predire i futuri risultati economici. È una metrica così importante che è la prima da guardare quando si prende in considerazione se la strategia sta funzionando o meno e se i team la stanno influenzando in modo corretto.
Guarda questa risposta nel Q&A di Torino per approfondire. Come faccio a sapere che la strategia che ho progettato funziona?
Come si sceglie una North Star Metric efficace?
La scelta di una NSM efficace dipende dalla profonda comprensione del valore che il prodotto o servizio offre, collegando direttamente questa metrica al successo e alla soddisfazione del cliente.
Per scegliere correttamente la NSM, è necessario comprendere in maniera molto profonda il proprio modello di business. Nel mio libro “MAKE PROGRESS con OKR” dedico un capitolo e un workshop specifico per individuare questa metrica all’interno di due modelli organizzativi principali: le Sales Driven Organizations e le Product Led Organizations.
Questi due modelli organizzativi hanno una struttura di numeri profondamente diversa, per cui la prima decisione che devi prendere è quella di riconnettere il tuo modello di business a uno o all’altro modello organizzativo. Se sei una Sales Driven Organization, è importante guardare le unità di vendita; se invece sei una Product Led Organization, allora è importante guardare le interazioni con i tuoi utenti.
Ti invito a leggere questi articoli che ho scritto poco tempo fa per avere delle indicazioni precise su come individuare la tua North Star Metric, oppure ad acquistare MAKE PROGRESS con OKR e dedicarti nell’esecuzione degli esercizi che consiglio.
- Everybody XaaS
- Nelle Sales Driven Organization la North Star Metric è sufficiente per misurare la crescita?
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Quali benefici derivano dall’adozione di una North Star Metric?
Dall’adozione della North Star Metric derivano numerosi benefici, ma i due più importanti sono i seguenti.
Il primo beneficio è l’allineamento dell’esecuzione con la strategia. La NSM permette a chiunque di prendere decisioni efficaci, poiché se la decisione ha un impatto su questa metrica, allora è una buona decisione. In questo modo, è possibile capire come investire correttamente le risorse, tempo, budget e talento, di tutti i team coinvolti nella giusta direzione.
Il secondo beneficio, conseguenza del primo, riguarda il cambiamento dei comportamenti delle persone nel modo più efficace per le massime performance nell’esecuzione del modello di business. Poiché inseguire la NSM modifica il modo in cui vengono prese le decisioni, questo numero influenza i comportamenti in maniera profonda.
Ti invito a guardare questo video nel quale mostro come cambiare un solo parametro nel calcolo di questa metrica possa cambiare drasticamente le regole di esecuzione del business.
Quanto spesso cambia la North Star Metric?
La meccanica della crescita e la North Star Metric sono due strumenti strategici interconnessi e piuttosto stabili di ogni strategia aziendale. Investire tempo e risorse per definirli con precisione è un ottimo investimento a lungo termine.
Esistono casi in cui la strategia dura per tutta la vita dell’azienda, ma con l’innovazione e l’arrivo di competitor, i pivot diventano più frequenti e i numeri per controllare l’esecuzione strategica cambiano.
Questo rivela l’importanza di adottare strumenti agili per gestire la strategia, che permettono di accelerare l’esecuzione, misurarla, validarla e metterla in discussione frequentemente per intercettare l’evoluzione del mercato prima che sia troppo tardi. Abbiamo sviluppato MAKE PROGRESS come suite di strumenti per ottenere questo risultato, restituendo alle persone il controllo della strategia.
Altre letture che meritano il tuo tempo
Mind the Product offre una guida dettagliata alla North Star Metrics.
Approfondimenti su come utilizzare queste metriche possono essere trovati su Amplitude.
Per esempi pratici di come ottimizzare la North Star Metrics, consulta il lavoro svolto da Mixpanel.
Guarda questo training su come unire OKR e Growth grazie alla North Star Metric.
