Hey, buon lunedì!
Questa nota, come tutte quelle che ricevi, sono miei appunti dal mondo reale.
Quando qualcosa funziona sono felice di renderlo pubblico. Questo significa che puoi tornare in queste newsletter quando vuoi e implementare ciò che ti serve. Tanti lo fanno. Mi ringraziano dopo.
Gran parte del mio lavoro è semplificare le cose così che tutti possano farle nel migliore dei modi. Anche quelle più complesse.
Esiste la brutta abitudine di fare Management by Expectation, cioè ci si aspetta che le persone con le quali lavoriamo ci leggano nella mente. Il problema non sono le persone, non è cattiveria, né incompetenza, il fatto è che è davvero difficile definire i parametri del successo. C’è solo il tempo per fare e mai per imparare. Soprattutto se le attività sono sempre nuove e iper specialistiche.
Quando qualcosa non funziona è molto probabile che da qualche parte qualcuno chiami una riunione per puntare il dito verso qualcun altro. Sicuramente così non si risolve il problema.
Cosa succederebbe invece se il lavoro fosse tecnicamente progettato per non fallire?
E se smettessimo di controllare le persone e ci dedicassimo a progettare il sistema?
La prima cosa che può succedere è accorgerti di non avere un sistema.
Da dove vengono i tuoi clienti? (Personal Network escluso)
Quanto stai spendendo per acquisirli? Chi li contatta?
Cosa fanno i tuoi clienti con i tuoi prodotti? Sono soddisfatti o semplicemente pagano (ancora per poco)?
In quale punto sono bloccati?
Ho imparato che se davvero vuoi rendere le persone libere e fiere di lavorare con te devi assicurarti che raggiungano il successo.
Non vuol dire che devi lavorare tu al posto loro, vuol dire che devi progettare la macchina sulla quale le stai invitando a salire. Per un passaggio.
Il tuo compito è assicurarti che la destinazione sia non solo chiara e stimolante ma soprattutto che il viaggio sia entusiasmante e sicuro.
E come lo fai?
Puoi intanto evitare di guidare bendato.
Il primo passo è in questa nota.
Da Managing by Expectation a Managing by Real Time Numbers.
Qualora tu stia guidando l’intera azienda o uno specifico team, ho raccolto i numeri più importanti che devi tenere sotto controllo, per singolo team.
- C-Level
- Finance
- Marketing
- Sales
- Fulfillment
- Operations
Li troverai tutti in fondo, ma prima…
KPI: Kopy & Paste Immediately
Questa nota non vuole insegnarti cosa sono i KPI, chi li ha inventati e quale filosofia agile c’è dietro. No no no…
Questa nota contiene un comando preciso. Copia e Incolla questi input all’interno del miglior strumento di strategia mai inventato: lo spreadsheet. E fallo subito! 🙂
- Fallo nella forma più semplice possibile. Ai colori delle celle e ai font ci pensi dopo.
- Sulle righe scrivi cosa misurare, sulle colonne i giorni.
- Inizia ogni meeting partendo da questo foglio. Devi costruire un’abitudine non infliggere un obbligo.
- Inserisci il link allo spreadsheet in automatico nella descrizione di ogni meeting
- Assicurati che siano precisi. Avere numeri sbagliati è peggio che non averli, se vuoi puoi automatizzare la raccolta.
“I numeri ce li ho. Li devo solo chiedere a…”
È probabile che sia vero, ma i numeri non servono domani, tra una settimana o al prossimo trimestre. I numeri servono sempre. Anche il solo fatto di scriverli nella cella giusta ti da coscienza della situazione. È un tuo rito. Lo puoi condividere, non saltare.
“Si ma noi vorremmo usare / già usiamo gli OKRs…”
Fantastico! Nessun problema. I KPI sono l’unico elemento compatibile con tutte le tecniche di management esistenti. Non solo gli OKRs.
I KPI sono una parte fondamentale degli OKRs. Non sono un sostituto. Infatti è importante che tu abbia sotto controllo le performance attraverso i KPI che sono misurazioni atomiche e indipendenti dell’effetto del tuo lavoro. Nell’esecuzione della tua strategia solo alcuni KPI diventeranno Risultati Chiave, Key Result appunto, che utilizzerai per misurare i progressi verso il raggiungimento di un tuo obiettivo.
Inoltre è sempre più comune che organizzazioni che vogliono acquisire agilità strategica e utilizzano altre tecniche di management “non OKRs” decidono di adottare solo il buono della metodologia come la capacità di pensiero critico o addirittura il ritmo e la qualità dei meeting. Non c’è necessità di diventare integralisti.
Per esempio potresti voler dare un’occhiata alla nota nella quale parlo di Micro OKRs. Chi l’ha letta l’ha chiamata “salvavita”!!!
La lista completa dei KPI, team per team.
Ok, ci siamo. Ecco tutti i “misurabili”.
Il livello di misurazione può essere quotidiano, settimanale o mensile…
Alcuni team possono, anzi devono, usare gli stessi KPI per supportarsi a vicenda, per esempio Marketing e Sales.
C-Level
- Crescita del Fatturato
- Profitto
- Fatturato
- Margine
- CLV – Customer Lifetime Value
Finance
- Soldi nel conto
- Profitto
- Fatturato
- Margine di profitto
- Revenue Ricorrenti
Marketing
- Sales Opportunities per canale
- Spese di Marketing Totali
- Costi di Marketing per Cliente
- Costo di Acquisizione
- Conversion Rate tra Sales Opportunity e Contratto Firmato per Canale
- Numero di Referral in ingresso
- Spese ADV
- ROI sulle spese di ADV
- Email / Contatti
- Attivi
- Tasso di Apertura
- Click Rate
- Tasso di Disiscrizione
Sales
- Fatturato
- Conversion Rate tra Sales Opportunity e Contratto Firmato per Canale
- CLV – Customer Lifetime Value
- Nuovi clienti
- Valore del venduto
- Conversazioni/Meeting/Telefonate dei Commerciali
- Tasso di conversione per Commerciale
- Tempo in giorni dall’Acquisizione alla firma del Contratto
- Fatturato per prodotto
- Valore delle opportunità in pipeline (CRM)
- Valore medio degli ordini (AOV)
- NPS
- Rimborsi
- Numero di Referral in contatto
Fulfillment
- CLV – Customer Lifetime Value
- Churn Rate
- NPS
- Numero di Ticket di Supporto
- Rimborsi
Operations
- Margine
- Fatturato / Dipendenti
- Margine / Dipendenti
- Candidati in pipeline nel processo di Assunzione per team
- Tasso di Assunzione per team
- Numero di Ticket di Supporto
Hai tutto.
Buon lavoro!
Fatti sentire e raccontami come va, ci tengo.
👋
