Hey, buon lunedì!
Benvenuto nella parte dell’anno più inutile, dispersiva e costosa: quella del “budget dell’anno prossimo”.
Per alcuni il processo è iniziato il mese scorso, per altri proprio in questi giorni…
È il momento di misurare quello che è stato e di predire quello che sarà.
La prima parte della frase è facile. Si fa per dire.
Prendi i numeri, li sommi e li scrivi.
La seconda, quella in cui devi fare delle previsioni, è inutilmente faticosa.
Non tutta, solo una parte, soprattutto quella legata alle previsioni sul fatturato. In questa nota si parla del perché e di come potresti utilizzare meglio quel tempo.
Hai notato che, esattamente in questo periodo, la frequenza con la quale la parola budget compare nelle nostre email diventa sempre più alta? Alcune modalità ricorrenti:
- Dobbiamo consumare il budget
- Non c’è più budget
- Stiamo facendo il budget
- Lo spostiamo sul budget dell’anno prossimo
- Ne parliamo a Gennaio!
Ho dimenticato qualcosa? Clicca Rispondi e fammelo sapere.
Buon lavoro! E ricorda…
Always Make Progress!
● PROFITS / Previsioni impossibili
I due lati del budget
Non c’è nessun problema con i budget, tranne quando vengono utilizzati come strumento strategico.
Questi budget assomigliano molto a un piccolo bilancio. Possono essere riferiti all’intera azienda o a singoli team, squad o business units, che si organizzano come se fossero delle piccole aziende nelle aziende.
In ogni caso è sempre diviso in due. Da un lato hai i costi. Dall’altro il fatturato.
I costi hanno ben due vantaggi:
➀ sono l’unica cosa certa;
➁ dipendono unicamente dalle tue decisioni.
Se non cambi modo di lavorare, decidendo di fare esattamente le cose che hai fatto l’anno precedente, sono facili da prevedere. ⌘C+⌘V.
Il fatturato invece ha un grande svantaggio: è fuori dal controllo di chi decide.
Anche se hai deciso di fare esattamente le stesse cose, è impossibile prevederlo. Diventa un impegno, un accordo tra gentlemen, un patto con il livello più alto della gerarchia. Si prende il numero dell’anno precedente, si aggiunge quel “po’ di più” e si scrive nella tabella.
Facciamo un esempio. L’anno scorso abbiamo dichiarato al mondo che avremmo generato revenue per $5.4 Billion. La pandemia si ridimensiona, i comportamenti cambiano e a Novembre ci tocca ammettere che al massimo chiuderemo l’anno tra i $4.4 e i $4.8 Billion. Chi ha preso il mio $1 B?
Questo è quello che è successo a Peloton (di più negli Approfondimenti), il Netflix dello sport-a-casa, forse una delle poche aziende al mondo ad avere margini paragonabili ad Apple. Ora che le persone tornano in palestra e passano più tempo fuori casa si è semplicemente ridotta la domanda ¯\_(ツ)_/¯
Quando succedono queste cose i CEOs copiano e incollano questa risposta: “We will be taking concrete steps to reexamine our expense base and adjust our operating costs to better align our investments with our revised growth expectations.”
Le azioni di Peloton hanno perso più del 30% in una sola sessione di borsa.
Non conosco nessuno che lavora in Peloton e francamente non penso siano degli sprovveduti, anzi credo che siano tra i team più brillanti da osservare soprattutto in questo momento. L’episodio però conferma semplicemente che le revenue sono fuori dal controllo di chiunque.
● PROFITS / Materializzare i numeri
E se ci concentrassimo solo su ciò che si può controllare?
Cioè su come i team hanno deciso di fare materializzare questo numero. Cioè sulla strategia.
Se i costi sono certi allora anche una parte del fatturato deve avere una buona soglia di confidenza.
A Dicembre nessuno preme un bottone con scritto “RESET” e il contatore della fatturazione riparte da zero. Alcuni progetti proseguiranno nel nuovo anno e altri invece inizieranno, quindi è possibile già scrivere dei numeri (abbastanza) certi.
Questa è pianificazione, non è previsione.
Un’altra importante parte del fatturato è data proprio dal modello di business che permette di avere delle entrate ricorrenti e qui ti prego di non confondere il pagamento a rate da un abbonamento!
Avere un stream di revenue ricorrente, permette di concentrarsi sul proprio prodotto piuttosto che semplicemente sul vendere progetti perché, nel mentre acquisisci i clienti, è importanti che quelli che pagano non smettano di farlo!
Gli abbonamenti non sono una soluzione a tutto anche se i business in abbonamento valgono di più.
Quello sul quale voglio provocarti è di smettere di immaginare il fatturato e investire quel tempo in 4 azioni chiave:
➀ individuare delle metriche frutto di azioni su cui hai controllo (es. Il numero di offerte fatte, il loro valore totale e quello medio sono buoni indicatori del fatturato potenziale)
➁ estrarre queste metriche, mese per mese o meglio ancora settimana per settimana e individuare i colli di bottiglia e descrivere cosa li ha causati
➂ per ogni collo di bottiglia individuare 3 possibili soluzioni da implementare per risolverlo
➃ non prevedere costi extra, usare invece quelli delle attività al punto 2.
In questo nuovo modo di lavorare potresti legare gli incentivi all’esecuzione e non al risultato (che è un prodotto dell’esecuzione).
Siamo realistici! È difficile fare la rivoluzione in un giorno, più semplice invece fare un esperimento.
Completa comunque il budget che devi fare ma dedica pochissimo tempo alle previsioni e molto di più alla strategia.
Blocca subito nel calendario dei Check-point frequenti, come in un videogioco, sblocca nuove risorse se passi dal checkpoint con i numeri giusti.
Se le cose funzioneranno non sarà un problema aumentare gli investimenti.
Al contrario puoi cambiare strategia quando sarai ancora in tempo per farlo.
Il problema dei budget è che sono film girati da un’unica prospettiva, quella dell’azienda, ma l’attore protagonista è sempre il cliente! Rimettilo al centro dell’azione.
● Approfondimenti
🚵♀️ Peloton sta passando un brutto momento. Il commento video di CNN Business ↗
🏠 La prima volta che ho parlato di Peloton e della The “bring-at-home” wave. №9↗
🌟 Qui invece si parla della loro North Star Metric №52↗
🎯 Come far convivere obiettivi di vendita e OKRs? №86↗
🥕 Dal TED ↗ di Daniel Pink alla letteratura sull’argomento, è chiaro che gli incentivi economici non aumentano i risultati finanziari, al contrario potrebbero essere addirittura pericolosi (HBR ↗).
